“內部”先弄明白再“外包”
時間：2004/11/22
“內部”先弄明白再“外包”
自己干不好的事情請別人做，專業的事情請專業的人士或公司去做。這符合社會專業分工的原則，也符合企業資源配置的效率原則。如今的信息化商業環境，信息和信息技術成為生產力的強勁加速器，對于中小企業更需要借助信息技術提高企業的管理水平和對市場的快速應變能力，部署信息設施和系統，實施企業信息化改造已經成為提高競爭力的必由之路。但是中小企業，特別是傳統產業的中小企業，由于企業規模限制，信息化基礎薄弱，信息技術人才相對短缺，采用外包的方式進行企業信息化建設可以說是非?？尚泻兔髦堑牟呗?。
作為一種潮流和趨勢，IT項目和服務外包也是發達國家流行的作法。但是，像其他業務外包一樣，在進行IT外包之前必須認識到它的風險，并對這種風險具有一定的控制能力。近年來的經驗表明，不要說中小企業，就是大型企業在IT外包項目上也表現出控制能力的缺乏，以至于出現了很多項目失敗和失誤，爛尾、扯皮的事情不斷發生。由于外包過程本身就是專業化分工的具體體現，所以在發包方和承包方之間存在著天然的專業方向錯位和嚴重的信息不對稱現象。有鑒于此，企業要實施IT或者信息化項目外包一定要慎重，別把自己還沒有弄明白的事情外包出去，特別是在信用機制存在嚴重缺失的市場環境下。
外包是出資請外人舉內部事，你可以不會做，但你不能不明白。因為你不明白的事情，你就不知道如何測度和衡量，你就不知道應該如何付錢，也沒有辦法驗收。在很多人看來，外包既然是自己出錢請別人辦事，那一定是非常愉快的“消費體驗”，你是出錢的，是用戶，是上帝呀！甩手掌柜誰不愿意當！其實，這種想法卻是錯誤的。外包就像物理學里功和力的關系一樣，省力不省功。如同使用杠桿和滑輪，想使用較小的力氣就得移動更長的距離。實施項目外包的“甩手掌柜”也逃不出這個規律，省力不省心。為什么不能省心呢？因為外包之前你必須內部先弄明白以下問題。
企業自身的需求：無論是CRM、SCM、CIS、ERP，還是其他什么項目，企業必須要弄明白自己需要的是什么，這個需要是導入任何項目的出發點，也是最后的驗收點。有了詳細的和針對性的需求，才知道要導入什么樣的技術和項目。這是項目和系統選型的基本立足點。如果沒有把企業信息化的需求具體化，那就是需求不明確。在選型的時候就無從下手，似乎什么都需要，又不知道選哪一個好。了解企業自身的需求，可以借助自身的調查研究，也可以借助外部專家的智慧，對企業信息化狀況和運營狀況進行調研分析和診斷。通常，在導入信息化項目前期的調研分析具有事半功倍的作用。
企業信息化項目：企業信息化是一個非常廣泛的說法，包含的內容涉及企業運營的方方面面，各種軟件系統名目繁多、林林總總。還有數不清的英文縮寫簡稱，像人力資源管理HRM、客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、企業資源規劃ERP、知識管理KM、競爭情報系統CIS、商業智能BI等等。當然，我們不可能成為每一方面的專家，但是我們可以了解每一種系統能解決什么樣的問題。一般的企業可以請教獨立的咨詢顧問，請他們進行普及知識培訓，提供指導性意見。同時，企業還可以對同行業的企業進行相關的案例調研，了解與自身相同或類似的企業在導入信息化項目上有哪些成功的案例可以借鑒，有哪些失敗的經驗教訓可以吸取。
企業自身的結構和流程：大凡實施企業信息化項目都有一個企業流程重組和優化的過程。這個過程往往還要涉及企業的管理模式和決策流程。實施企業流程的重組和優化通常是由項目實施的供需雙方共同完成的。這里首先要弄明白項目實施前的企業管理模式、決策流程和運營流程。這些狀況還要盡可能完備地傳達給提供外包服務的公司。有些企業，特別是中小企業，創立時間不太長的企業，管理水平不高，對企業自身的流程都搞不明白，有的企業自身的業務流程不規范，管理流程更不規范，根本就無法把這些流程告訴外包公司。如果等外包公司介入以后重新進行流程摸排，往往是外包公司搞明白了，公司自己還沒有搞明白。公司對項目實施后的新流程設計，知其然不知其所以然。外包公司無法把項目知識完整地轉移給用戶企業。
企業信息化供應商及其商業模式：市場上提供企業信息化系統和服務的廠商有很多。有提供集成系統的，有提供實施服務的，還有提供咨詢服務的，也有提供混合服務的。最近還出現了提供信息化項目監理服務的公司。在實施這些項目外包之前，企業要對這些廠商有很好的了解，各個廠商的競爭優勢，所提供的軟件平臺和系統，提供的服務，貨款結算時間和方式，項目驗收方式等。另外還有一個方法，也是特別有效的方法，了解這些廠商過去為其他用戶做過的項目。一般情況下，廠商都會主動給你提供他們過去做過的成功案例。不要被廠商提供的資料所蒙蔽，親自接觸一下這些廠商的客戶往往會使你獲得真實的信息。與這些客戶打交道并不難，只要你告訴這些客戶你將要成為和他們一樣的購買者，希望他們能為你提供一點借鑒，一般他們是不會拒絕的。當然，不要試圖讓你的直接競爭對手告訴你這些東西。
項目風險及其控制：對企業的結構和流程的任何改變都是有風險的。企業信息化項目往往要求流程重組和結構的改變。比如，有關專家指出，ERP的導入必須實施管理變革，不然的話是很難取得成功的。這些改變和變革，不僅會對企業的結構和流程實施手術，還會對企業組織結構實施變動，影響各部門和人員的權利和利益結構。流程變動過程可能會短時間內影響企業的生產和銷售，企業部門和人員會作出各種反應，以保護他們的利益。所有這些都會對企業構成改革風險。因此，在實施信息化之前必須能夠預見這些風險，并準備好預備方案，使得企業能夠把風險控制在能夠承受的范圍之內。變革的風險肯定是存在，但是如果實現能夠預見，就可以把損失大大減小，甚至消除。要做到這一點，認真研究前人的經驗時非常有效的。以前實施過類似項目的企業案例，可以告訴我們風險到底在那里，如何避免這些風險。
最后一點，了解一點關于信息化項目實施相關的法律知識也很有必要。除了像技術合同、專利、商業秘密、知識產權等相關的法律之外，了解一下過去出現的相關案件案例也是很有必要的。特別是你將要選擇的供應商是否曾經有過這類的訴訟案例，如果有的話，更值得很好地研究。
自己干不好的事情請別人做，專業的事情請專業的人士或公司去做。這符合社會專業分工的原則，也符合企業資源配置的效率原則。如今的信息化商業環境，信息和信息技術成為生產力的強勁加速器，對于中小企業更需要借助信息技術提高企業的管理水平和對市場的快速應變能力，部署信息設施和系統，實施企業信息化改造已經成為提高競爭力的必由之路。但是中小企業，特別是傳統產業的中小企業，由于企業規模限制，信息化基礎薄弱，信息技術人才相對短缺，采用外包的方式進行企業信息化建設可以說是非?？尚泻兔髦堑牟呗?。
作為一種潮流和趨勢，IT項目和服務外包也是發達國家流行的作法。但是，像其他業務外包一樣，在進行IT外包之前必須認識到它的風險，并對這種風險具有一定的控制能力。近年來的經驗表明，不要說中小企業，就是大型企業在IT外包項目上也表現出控制能力的缺乏，以至于出現了很多項目失敗和失誤，爛尾、扯皮的事情不斷發生。由于外包過程本身就是專業化分工的具體體現，所以在發包方和承包方之間存在著天然的專業方向錯位和嚴重的信息不對稱現象。有鑒于此，企業要實施IT或者信息化項目外包一定要慎重，別把自己還沒有弄明白的事情外包出去，特別是在信用機制存在嚴重缺失的市場環境下。
外包是出資請外人舉內部事，你可以不會做，但你不能不明白。因為你不明白的事情，你就不知道如何測度和衡量，你就不知道應該如何付錢，也沒有辦法驗收。在很多人看來，外包既然是自己出錢請別人辦事，那一定是非常愉快的“消費體驗”，你是出錢的，是用戶，是上帝呀！甩手掌柜誰不愿意當！其實，這種想法卻是錯誤的。外包就像物理學里功和力的關系一樣，省力不省功。如同使用杠桿和滑輪，想使用較小的力氣就得移動更長的距離。實施項目外包的“甩手掌柜”也逃不出這個規律，省力不省心。為什么不能省心呢？因為外包之前你必須內部先弄明白以下問題。
企業自身的需求：無論是CRM、SCM、CIS、ERP，還是其他什么項目，企業必須要弄明白自己需要的是什么，這個需要是導入任何項目的出發點，也是最后的驗收點。有了詳細的和針對性的需求，才知道要導入什么樣的技術和項目。這是項目和系統選型的基本立足點。如果沒有把企業信息化的需求具體化，那就是需求不明確。在選型的時候就無從下手，似乎什么都需要，又不知道選哪一個好。了解企業自身的需求，可以借助自身的調查研究，也可以借助外部專家的智慧，對企業信息化狀況和運營狀況進行調研分析和診斷。通常，在導入信息化項目前期的調研分析具有事半功倍的作用。
企業信息化項目：企業信息化是一個非常廣泛的說法，包含的內容涉及企業運營的方方面面，各種軟件系統名目繁多、林林總總。還有數不清的英文縮寫簡稱，像人力資源管理HRM、客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、企業資源規劃ERP、知識管理KM、競爭情報系統CIS、商業智能BI等等。當然，我們不可能成為每一方面的專家，但是我們可以了解每一種系統能解決什么樣的問題。一般的企業可以請教獨立的咨詢顧問，請他們進行普及知識培訓，提供指導性意見。同時，企業還可以對同行業的企業進行相關的案例調研，了解與自身相同或類似的企業在導入信息化項目上有哪些成功的案例可以借鑒，有哪些失敗的經驗教訓可以吸取。
企業自身的結構和流程：大凡實施企業信息化項目都有一個企業流程重組和優化的過程。這個過程往往還要涉及企業的管理模式和決策流程。實施企業流程的重組和優化通常是由項目實施的供需雙方共同完成的。這里首先要弄明白項目實施前的企業管理模式、決策流程和運營流程。這些狀況還要盡可能完備地傳達給提供外包服務的公司。有些企業，特別是中小企業，創立時間不太長的企業，管理水平不高，對企業自身的流程都搞不明白，有的企業自身的業務流程不規范，管理流程更不規范，根本就無法把這些流程告訴外包公司。如果等外包公司介入以后重新進行流程摸排，往往是外包公司搞明白了，公司自己還沒有搞明白。公司對項目實施后的新流程設計，知其然不知其所以然。外包公司無法把項目知識完整地轉移給用戶企業。
企業信息化供應商及其商業模式：市場上提供企業信息化系統和服務的廠商有很多。有提供集成系統的，有提供實施服務的，還有提供咨詢服務的，也有提供混合服務的。最近還出現了提供信息化項目監理服務的公司。在實施這些項目外包之前，企業要對這些廠商有很好的了解，各個廠商的競爭優勢，所提供的軟件平臺和系統，提供的服務，貨款結算時間和方式，項目驗收方式等。另外還有一個方法，也是特別有效的方法，了解這些廠商過去為其他用戶做過的項目。一般情況下，廠商都會主動給你提供他們過去做過的成功案例。不要被廠商提供的資料所蒙蔽，親自接觸一下這些廠商的客戶往往會使你獲得真實的信息。與這些客戶打交道并不難，只要你告訴這些客戶你將要成為和他們一樣的購買者，希望他們能為你提供一點借鑒，一般他們是不會拒絕的。當然，不要試圖讓你的直接競爭對手告訴你這些東西。
項目風險及其控制：對企業的結構和流程的任何改變都是有風險的。企業信息化項目往往要求流程重組和結構的改變。比如，有關專家指出，ERP的導入必須實施管理變革，不然的話是很難取得成功的。這些改變和變革，不僅會對企業的結構和流程實施手術，還會對企業組織結構實施變動，影響各部門和人員的權利和利益結構。流程變動過程可能會短時間內影響企業的生產和銷售，企業部門和人員會作出各種反應，以保護他們的利益。所有這些都會對企業構成改革風險。因此，在實施信息化之前必須能夠預見這些風險，并準備好預備方案，使得企業能夠把風險控制在能夠承受的范圍之內。變革的風險肯定是存在，但是如果實現能夠預見，就可以把損失大大減小，甚至消除。要做到這一點，認真研究前人的經驗時非常有效的。以前實施過類似項目的企業案例，可以告訴我們風險到底在那里，如何避免這些風險。
最后一點，了解一點關于信息化項目實施相關的法律知識也很有必要。除了像技術合同、專利、商業秘密、知識產權等相關的法律之外，了解一下過去出現的相關案件案例也是很有必要的。特別是你將要選擇的供應商是否曾經有過這類的訴訟案例，如果有的話，更值得很好地研究。
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