IBM的研發戰略及其趨勢
時間：2005/2/28
IBM是獲得專利最多的公司，這源自其強大的技術優勢，而技術的強勁則歸功于其成功的研發戰略。
IBM公司可稱得上是當今世界IT業的“航母”，它的產業經營涉及了硬件制造、軟件設計、全球化服務、金融和投資等5大領域，銷售額中有一半以上來自美國（母國）以外的國家和地區，屬于一家典型的規模經濟與范圍經濟兼具的跨國公司。雖然全球化的規模經營與多元化經營戰略可以帶來成本領先優勢，但在IT業這終究屬于一種比較優勢——易被競爭對手模仿和復制，真正確立和鞏固IBM公司全球競爭優勢的決定性因素，是其成功的研發（research and development，研究與發展）戰略——保障了IBM的技術領先和技術開拓，能夠源源不斷地向信息產業市場推出技術最先進的產品。
掌舵研發技術走勢的市場定位戰略
市場定位戰略是整個IBM研發戰略的基礎性選擇，它確定了公司研發資源和能力配置的方向和范圍——是定位于領先和開拓還是定位于跟隨和模仿。IBM的戰略定位一直致力于創造、開發和生產IT產業中最為先進的系統，其計算機系統、互聯網系統、軟件、存儲設備和電子產品具有明顯的競爭優勢——產品差別優勢；IBM的研究所也因此在業界和科學界享有盛譽。正是基于這種高端市場的戰略定位，IBM不僅可以通過新產品開發獲得短期市場利潤，還能夠通過知識創新和技術變革創造新市場，從而在市場競爭中獲得長期的競爭優勢，實現自主的持續發展。
最近幾年來，IBM又開始進一步對其技術——市場定位進行戰略性范圍調整，將業務進一步向純粹的知識密集型部門轉移：重點發展全球服務業，擴大軟件業，壓縮硬件業，最終使全球服務業的銷售額在公司總銷售額中的比重超過了50%，取代硬件業務而成為公司的主力部門，軟件業也由20世紀90年代初期13%的比重成長為目前的20%強。在IT產業技術日益成熟和標準化、利潤空間不斷收縮的背景下，服務和軟件將成為新的競爭高地，IBM正是適應這種環境轉變，適時地由一家硬件制造商向“準確地理解客戶面臨的問題并為之解決問題”的服務型企業發展，這是一種更為高端的研發技術——市場定位戰略。
研發國際化的網絡化戰略
為了更好地支持其全球生產——服務網絡，研發的國際化成為IBM公司研發戰略的一個主要組成部分。IBM的全球研發網絡是基于兩大主體構建起來的：基礎研究所（主要進行知識和技術創新）和應用研究所（主要進行新產品開發），基礎研究所布局較為分散，應用研究所較為集中，主要布局于美國、西歐和日本；在業務內容方面，基礎研究所的戰略定位側重于以新方案、新思想、新概念和新技術為核心的知識和技術創新。
正是這些業務內容真正成為IBM公司核心能力的源泉，應用研究所則直接服務于各生產基地，面向全球市場開發新產品?；A研究所與應用研究所之間以及各研究所之間是眾多相互依賴的研發機構中的一員，各地的研究所經由正式和非正式的協調機制聯系在一起，從而形成一個高效運行的網絡。例如，基礎研究所之間雖然研究領域迥異，但由于基礎性研究在深層次上存在著相當的聯系和重疊，因此可以相互借鑒研究成果，通過整體協作提升整個研發網絡的效率；而各應用研究所開發的產品一方面服務于本土化戰略，另一方面則通過一個研究中心實現同一產品在不同國家和地區之間的設計、款式、性能的轉化和互換，通過研發網絡內的流轉提高同一新產品的利用效率。這樣，各研究所在利用東道國本地的資源進行研發活動的同時，還可以通過研發網絡將東道國本地的資源轉化為網絡內可流轉的資源。
研發網絡的精細化整合戰略
隨著IBM對其技術——市場定位進行的戰略性范圍調整，公司相應地開始調整其研發國際網絡，加快由傳統的IT業制造商向新型的IT業研發服務商的角色轉變。其中最主要的戰略選擇行動就是在減少全球制造基地的基礎上削減研發網絡中應用研究所的數量，由上個世紀80年代初期的24個調整至目前的18個，基礎研究所則由4個調整至現在的8個。同時，基礎研究所的區位選擇也經歷了早期的母國中心型戰略到后來的發達國家中心型戰略，再到現在的向發展中國家擴張的一體化戰略。
這種戰略特征明顯區別于20世紀80年代以前的戰略。早期的IT業市場技術尚未成熟和標準化，規模經營與多元化經營可以成為市場壁壘，能夠有效地阻止其他競爭對手進入，是一種競爭優勢，但隨著IT產業自身發展的日趨成熟，硬件制造在整個產業價值鏈中相對退化為弱勢環節，在IT企業的核心能力中，生產能力和營銷能力逐漸為研發能力所覆蓋，IBM進行的戰略性業務收縮，實際上恰恰反映和適應了這種環境要求，其業務收縮過程實質是一種研發業務的精細化戰略。這種精細化戰略并非簡單的“歸核化”，它既是將公司研發資源向核心業務整合的過程，也是將研發資源向IT產業更高端環節集聚的過程，這種戰略不但定位于高端，且能夠直接服務于世界市場——利用公司創新技術和發明所產生的解決方案為客戶解決問題的系統構建及其咨詢服務。
研發網絡的多元化協調戰略
IT業的許多跨國公司都進行了研發的國際——網絡化，但隨著一個企業地理分散的研發活動的增多，管理協調上的復雜性成為非常突出的問題。一般而言，由于研發分支機構和總部之間的認知偏差、信息溝通存在分歧，企業的全球研發網絡內存在諸多影響運行效率的矛盾。
IBM公司作為一個知識創新、技術創新和產品創新的企業，形成了一套行之有效的管理協調戰略系統：在組織上，所有的基礎研究所均在公司最高層——Senior VP && Technology && Manufacturing 的直接管理之下，這里的研究中心直接協調各個基礎研究所，既包括技術協調也包括人力資源和財務資源協調，但這些研究所之間是網絡間的節點即平行協作關系，這樣既保證了研發戰略部門之間的協作效率，又能夠在公司內對其進行統一管理和部署，還可以防止研發資源暴露；應用研究所則分別由各所在東道國的IBM公司管理，以配合這些公司滿足市場需求、成本要求和技術水平標準，而各應用研究所的產品開發方針和具體計劃則要求和公司整體的市場競爭戰略保持一體化。因而，從IBM的整個管理協調的組織來看，基本原則是高端的，作為公司創新和競爭力源泉的研發部門直接控制于公司總部；而具體的產品開發則趨向于分散管理，各研究所之間的技術協調依賴于研發的國際——網絡化的整合性。
此外，保持整合性要求網絡中的各主體及成員之間目標的一致性，其間的聯系——正式的和非正式的也是必不可少的。IBM公司主要是依靠以下多種渠道實現信息溝通和交流：一是確立英語為公司共同語言，便于成員交流，也有利于從全球搜集和獲得信息；二是成立專門的委員會，為研發部門的主要和特殊人員在公司內部提供跨部門、跨地區的見面交流平臺，可以就某些關鍵問題進行討論；三是配合研發網絡建立信息技術基礎設施，引進和利用Lotus Notes 軟件為各主體及成員提供電子郵件服務、共享數據庫和遠程登錄技術，使全球30多萬雇員能夠共享電話本、圖書室等公司信息庫，從而大大提高了跨國研發流程的效率。
事實上，最近10年來，IBM的研發網絡一直處于戰略調整狀態，過去那種服務于硬件制造的規模經營和范圍經營的研發戰略，逐漸讓位于基于全球化服務及軟件開發的研發戰略，這符合了IT產業環境的變化和發展。由于硬件技術的日趨標準化和普及，IT業本身將進一步分化，用戶服務和軟件設計日益成為其中的知識密集型環節，在這里建立起來的競爭優勢無疑將具有壟斷性和長期性，而硬件制造則日益成為相對的勞動密集型環節，這里需要的僅僅是規模經營和范圍經營，其競爭將日趨激烈。因而，綜合來看，IBM的研發戰略很可能意味著對于將來而言，它已經取得了某種至高的市場競爭位勢，此時，不免想到一個問題：中國IT企業為什么沒有戰略，尤其是更沒有真正意義上的研發戰略？
IBM公司可稱得上是當今世界IT業的“航母”，它的產業經營涉及了硬件制造、軟件設計、全球化服務、金融和投資等5大領域，銷售額中有一半以上來自美國（母國）以外的國家和地區，屬于一家典型的規模經濟與范圍經濟兼具的跨國公司。雖然全球化的規模經營與多元化經營戰略可以帶來成本領先優勢，但在IT業這終究屬于一種比較優勢——易被競爭對手模仿和復制，真正確立和鞏固IBM公司全球競爭優勢的決定性因素，是其成功的研發（research and development，研究與發展）戰略——保障了IBM的技術領先和技術開拓，能夠源源不斷地向信息產業市場推出技術最先進的產品。
掌舵研發技術走勢的市場定位戰略
市場定位戰略是整個IBM研發戰略的基礎性選擇，它確定了公司研發資源和能力配置的方向和范圍——是定位于領先和開拓還是定位于跟隨和模仿。IBM的戰略定位一直致力于創造、開發和生產IT產業中最為先進的系統，其計算機系統、互聯網系統、軟件、存儲設備和電子產品具有明顯的競爭優勢——產品差別優勢；IBM的研究所也因此在業界和科學界享有盛譽。正是基于這種高端市場的戰略定位，IBM不僅可以通過新產品開發獲得短期市場利潤，還能夠通過知識創新和技術變革創造新市場，從而在市場競爭中獲得長期的競爭優勢，實現自主的持續發展。
最近幾年來，IBM又開始進一步對其技術——市場定位進行戰略性范圍調整，將業務進一步向純粹的知識密集型部門轉移：重點發展全球服務業，擴大軟件業，壓縮硬件業，最終使全球服務業的銷售額在公司總銷售額中的比重超過了50%，取代硬件業務而成為公司的主力部門，軟件業也由20世紀90年代初期13%的比重成長為目前的20%強。在IT產業技術日益成熟和標準化、利潤空間不斷收縮的背景下，服務和軟件將成為新的競爭高地，IBM正是適應這種環境轉變，適時地由一家硬件制造商向“準確地理解客戶面臨的問題并為之解決問題”的服務型企業發展，這是一種更為高端的研發技術——市場定位戰略。
研發國際化的網絡化戰略
為了更好地支持其全球生產——服務網絡，研發的國際化成為IBM公司研發戰略的一個主要組成部分。IBM的全球研發網絡是基于兩大主體構建起來的：基礎研究所（主要進行知識和技術創新）和應用研究所（主要進行新產品開發），基礎研究所布局較為分散，應用研究所較為集中，主要布局于美國、西歐和日本；在業務內容方面，基礎研究所的戰略定位側重于以新方案、新思想、新概念和新技術為核心的知識和技術創新。
正是這些業務內容真正成為IBM公司核心能力的源泉，應用研究所則直接服務于各生產基地，面向全球市場開發新產品?；A研究所與應用研究所之間以及各研究所之間是眾多相互依賴的研發機構中的一員，各地的研究所經由正式和非正式的協調機制聯系在一起，從而形成一個高效運行的網絡。例如，基礎研究所之間雖然研究領域迥異，但由于基礎性研究在深層次上存在著相當的聯系和重疊，因此可以相互借鑒研究成果，通過整體協作提升整個研發網絡的效率；而各應用研究所開發的產品一方面服務于本土化戰略，另一方面則通過一個研究中心實現同一產品在不同國家和地區之間的設計、款式、性能的轉化和互換，通過研發網絡內的流轉提高同一新產品的利用效率。這樣，各研究所在利用東道國本地的資源進行研發活動的同時，還可以通過研發網絡將東道國本地的資源轉化為網絡內可流轉的資源。
研發網絡的精細化整合戰略
隨著IBM對其技術——市場定位進行的戰略性范圍調整，公司相應地開始調整其研發國際網絡，加快由傳統的IT業制造商向新型的IT業研發服務商的角色轉變。其中最主要的戰略選擇行動就是在減少全球制造基地的基礎上削減研發網絡中應用研究所的數量，由上個世紀80年代初期的24個調整至目前的18個，基礎研究所則由4個調整至現在的8個。同時，基礎研究所的區位選擇也經歷了早期的母國中心型戰略到后來的發達國家中心型戰略，再到現在的向發展中國家擴張的一體化戰略。
這種戰略特征明顯區別于20世紀80年代以前的戰略。早期的IT業市場技術尚未成熟和標準化，規模經營與多元化經營可以成為市場壁壘，能夠有效地阻止其他競爭對手進入，是一種競爭優勢，但隨著IT產業自身發展的日趨成熟，硬件制造在整個產業價值鏈中相對退化為弱勢環節，在IT企業的核心能力中，生產能力和營銷能力逐漸為研發能力所覆蓋，IBM進行的戰略性業務收縮，實際上恰恰反映和適應了這種環境要求，其業務收縮過程實質是一種研發業務的精細化戰略。這種精細化戰略并非簡單的“歸核化”，它既是將公司研發資源向核心業務整合的過程，也是將研發資源向IT產業更高端環節集聚的過程，這種戰略不但定位于高端，且能夠直接服務于世界市場——利用公司創新技術和發明所產生的解決方案為客戶解決問題的系統構建及其咨詢服務。
研發網絡的多元化協調戰略
IT業的許多跨國公司都進行了研發的國際——網絡化，但隨著一個企業地理分散的研發活動的增多，管理協調上的復雜性成為非常突出的問題。一般而言，由于研發分支機構和總部之間的認知偏差、信息溝通存在分歧，企業的全球研發網絡內存在諸多影響運行效率的矛盾。
IBM公司作為一個知識創新、技術創新和產品創新的企業，形成了一套行之有效的管理協調戰略系統：在組織上，所有的基礎研究所均在公司最高層——Senior VP && Technology && Manufacturing 的直接管理之下，這里的研究中心直接協調各個基礎研究所，既包括技術協調也包括人力資源和財務資源協調，但這些研究所之間是網絡間的節點即平行協作關系，這樣既保證了研發戰略部門之間的協作效率，又能夠在公司內對其進行統一管理和部署，還可以防止研發資源暴露；應用研究所則分別由各所在東道國的IBM公司管理，以配合這些公司滿足市場需求、成本要求和技術水平標準，而各應用研究所的產品開發方針和具體計劃則要求和公司整體的市場競爭戰略保持一體化。因而，從IBM的整個管理協調的組織來看，基本原則是高端的，作為公司創新和競爭力源泉的研發部門直接控制于公司總部；而具體的產品開發則趨向于分散管理，各研究所之間的技術協調依賴于研發的國際——網絡化的整合性。
此外，保持整合性要求網絡中的各主體及成員之間目標的一致性，其間的聯系——正式的和非正式的也是必不可少的。IBM公司主要是依靠以下多種渠道實現信息溝通和交流：一是確立英語為公司共同語言，便于成員交流，也有利于從全球搜集和獲得信息；二是成立專門的委員會，為研發部門的主要和特殊人員在公司內部提供跨部門、跨地區的見面交流平臺，可以就某些關鍵問題進行討論；三是配合研發網絡建立信息技術基礎設施，引進和利用Lotus Notes 軟件為各主體及成員提供電子郵件服務、共享數據庫和遠程登錄技術，使全球30多萬雇員能夠共享電話本、圖書室等公司信息庫，從而大大提高了跨國研發流程的效率。
事實上，最近10年來，IBM的研發網絡一直處于戰略調整狀態，過去那種服務于硬件制造的規模經營和范圍經營的研發戰略，逐漸讓位于基于全球化服務及軟件開發的研發戰略，這符合了IT產業環境的變化和發展。由于硬件技術的日趨標準化和普及，IT業本身將進一步分化，用戶服務和軟件設計日益成為其中的知識密集型環節，在這里建立起來的競爭優勢無疑將具有壟斷性和長期性，而硬件制造則日益成為相對的勞動密集型環節，這里需要的僅僅是規模經營和范圍經營，其競爭將日趨激烈。因而，綜合來看，IBM的研發戰略很可能意味著對于將來而言，它已經取得了某種至高的市場競爭位勢，此時，不免想到一個問題：中國IT企業為什么沒有戰略，尤其是更沒有真正意義上的研發戰略？
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