緊密把握2005 IT投入的新動向
時間：2005/2/28
企業紛紛增加了IT預算，因此，IT企業必須進行相應的調整，才能確保企業長期生存
IT技術供應商絕不能將這一輪新的IT消費熱潮理解為上世紀90年代后期高利潤時代的再次到來。強調時間效率已經使客戶學會要為付出的每個美元換回更多的回報。因此IT技術企業必須抓住機遇，對銷售模式、產品范圍和長期收購方案進行戰術調整。
洞悉客戶采購重點
目前，客戶需要的產品，在很多情況下已經與過去截然不同了。
宏觀經濟形勢趨好給IT預算留出了較大的空間。為了深入分析企業IT支出發展趨勢，麥肯錫廣泛選取了多個行業，對各行業所在財富500強企業的67名CIO和高級技術管理人員進行了訪談，財富500強企業目前的年均增長速度在3.4%,近期繁榮——蕭條交替循環中出現的“回聲效應”使得今年的IT支出增加了12%~13%之多。IT預算支出增加的另外一個因素就是替代老化基礎設施的潛在需求現在得到了釋放。CIO們都渴望購買新的PC機和服務器，以提高安全和可靠性，并開發能夠滿足特定業務需求的客戶應用軟件。
CIO們表示，原有的系統無法滿足對系統耐用性和恢復能力的新需求，更換原有的硬件是目前的頭號采購重點。從事硬件業務的公司應該利用多余的收入，進入高利潤軟件和服務業務，或擴大在硬件領域的領先地位。
雖然IT客戶也需要更新軟件，但他們已經對大型成套軟件有所警覺，因為采購所需的經費要大大超過預算的微小增長。CIO表示，比購買成套應用軟件更糟的，是購買應用軟件并按照自己的要求加以定制化，因為必須對定制化以及后續的更新進行再投資。軟件開發企業應該尋找各種方式開發和銷售能夠緊密契合客戶現有工作流程的定制化軟件和為特定行業定制的專業化軟件。
同時，系統集成（其重要性已超過經濟繁榮時期）正在為“企業應用軟件集成（EAI）”技術帶來需求。目前，互聯網服務業務對系統集成需求的拉動作用大大快于預期。在我們訪談過的CIO中，約有一半在（或在考慮）投資購入集成代理軟件（通常與網絡服務捆綁起來）。電信和金融服務企業采用這種服務的最多，因為這類企業的技術復雜性非常高，使得這類軟件非常有市場。
然而，由于IT業經濟發展放緩，許多公司轉而雇傭人員，自行進行IT開發，第3方服務市場的日子就沒那么好過了。
隨具體業務領域需求而變
要對新環境帶來的機會加以利用，IT供應商就必須理解所涉足領域（硬件、IT服務和軟件）的特定需求。
此次IT采購額增加的數量中，硬件供應商很可能獲得其中的大部分訂單。硬件供應商應該利用這次機會，加緊與客戶簽訂能夠獲得較高利潤的硬件維護和服務合同，以確保在未來數年中實現比較可觀的收入流。目前，硬件需求比較旺盛，但新出現的價格壓力將抵消這方面的優勢：隨著客戶的采購行為越加精明和細致，供應商的利潤將持續萎縮。硬件供應商在將廉價產品轉由低成本渠道（如電話服務中心和提供網上產品目錄）銷售時，必須繼續大力宣傳自己產品能夠帶給客戶的戰略價值。
許多硬件供應商由于預見到其核心業務將會商品化，因此已經有部分將自身重新定位為軟件和服務供應商。硬件供應商的硬件業務將會增長，而其他IT業務則不會獲得同樣的收入流。硬件供應商獲得的利潤應用于加速實施戰略規劃，也就是收購能夠為自身硬件業務提供支持、同時能夠獲益于硬件專業技術的軟件和服務類供應商。
系統集成、提高系統應對破壞和入侵的可靠性和恢復性有很多機會，美國的服務供應商至少在兩個方面面臨來自競爭對手的威脅（客戶出現自主開發應用軟件的趨勢和低成本離岸外包的增加），這些威脅當年在繁榮期沒有那么明顯。有些服務供應商通過指導客戶實施EAI軟件、互聯網服務和代理軟件等集成戰略，仍能夠找到生存空間。印度的IT服務供應商應考慮通過并購彌補在銷售渠道上的不足。
成套應用軟件供應商很可能不會從目前的IT銷售回暖中獲益，即使從中賺到錢，也會繼續用于開發小型應用軟件模塊，而非作為業務主干模式的大型成套軟件。這類供應商應考慮將部分資源轉向離岸外包定制化服務，這可能會減少贏利，但有助于挽留客戶。部分企業還可以考慮收購有行業針對性的專業軟件企業，這樣有助于它們進入新的市場，將成套產品分解為規模較小的獨立模塊。
采取新的發展模式
客戶采購重點的變化和行業整合還意味著，IT供應商必須考慮采取新方式，以利用新出現的機遇。
（一）銷售重組
面對新的形勢，IT供應商非常有必要重組銷售組織加以應對。如果IT供應商的銷售隊伍能夠切合行業需求和客戶規模，那么就應該采取更加靈活的多渠道模式。由于客戶采購部門要的是盡可能購買到物美價廉的產品，而不是與供應商建立長期的戰略合作關系，因此冒險采用高成本銷售人員向客戶銷售商品，也大可不必。雖然已經卓有成效地開展多渠道模式的供應商還沒有幾家，但有些已經通過更加細致地劃分客戶群和更謹慎地選取渠道合作伙伴開始收到了成效。
與之相反，耗資不菲的戰略性采購計劃需要銷售人員付出更大的努力，做更細致的工作，這有利于協助客戶為采購自己的產品提出更有說服力的業務需求。部分CIO表示，雖然每家供應商都聲稱進行過需求分析，但很多分析都不對路，因為這些需求分析無法證明客戶以前從自己那里采購的產品產生了哪些成效、創造出哪些價值。IT供應商應該在客戶安裝自己產品后的6個月或1年后對客戶進行回訪，大力搜集實施效果的相關案例。有些企業軟件供應商還開發出自動化的、交互式的工具（如電子數據表或專門的應用軟件），銷售人員可通過使用這些工具量化實施效果（這里的風險在于，使用精確的工具可以發現某個新產品無法產生太多價值）。這兩方面策略可能會要求供應商加大銷售人員的培訓力度，或外聘專業人士。
重組銷售隊伍難度是比較大的。管理層會要求銷售人員加強難度較大的銷售工作，同時放棄難度較小的廉價產品銷售工作。在很多公司，戰略專家和業務經理對復雜IT投資的控制權更大一些，要獲得他們的批準，需要更有說服力的業務需求分析，提高銷售人員的生產力是很必要的。其中一種方式就是仔細考察客戶目前所購買的各種IT產品和服務，利用現有的客戶關系提高客戶IT采購預算金額?？蛻舻牟少徯畔⒎答伣o供應商后，可以為管理層提供可能的采購機會，因為這些信息可能說明某些產品或服務可以和供應商現有的核心產品完美地捆綁起來銷售。
（二）提高經營效率
目前的經營環境還給IT供應商提供了一個很好的機會，使IT供應商有機會改善經營流程。幾年前，銷售額的增長已經足以為供應商提供較高的利潤。但分析表明，上世紀90年代高技術行業生產率的提高全部來源于技術創新或少數幾家明星企業的效率提高。制造業和零售業等更成熟的行業早已學會如何在面對增長乏力或無力的情況下增加利潤。目前，由于高技術企業已經感受到低價競爭壓力（特別是來自通訊設備制造商華為和IT服務領域的Infosys和Wipro Technologies等企業帶來的價格壓力），因此也必須行動起來，努力提高利潤。
技術類企業和其他領域中生產率居于領導地位的企業，它們主要著眼于提高核心業務水平，尋找能夠提高生產率的經營流程，并在必要時對經營流程加以轉型。非主業業務方面的投資回報通常很少或者更糟，攪亂了公司整個業務布局。這些高生產率的公司也會不斷注意磨煉競爭優勢，決定哪些領域能夠領先、哪些領域能夠與對手打平，從而體現與競爭對手的差距。最后，這些企業還注意避免“一勞永逸”式的解決方案，而是采取端對端的方式對經營流程加以經常性的更新和重新設計——這在技術類企業內部有時是難以做到的。在高技術環境下，這些變革舉措難于實施，而令人振奮的突破在高技術環境下比毫無新意的重復性改善和提高更受歡迎。然而，高層管理人員應將這種重復性改善視作必要的戰略舉措，激勵員工將提高生產率看作全公司的重點工作。
IT供應商目前面臨著極為難得的機遇，它們應該盡量加以利用。宏觀經濟形勢的好轉和原來的采購品種發生變化這兩種因素疊加在一起，使客戶獲得了更新舊有基礎架構的機會，同時也會使硬件供應商、IT服務供應商和部分軟件開發商增加收入。精明的高技術企業應該利用這些利好因素重塑自身，以應對未來可能出現的不利因素。
下一篇：暫無信息！
