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“戰略”一詞在當今商業社會中的使用頻率恐怕已經超過了自古至今它在軍事領域中的使用頻率之和。我們在為企業提供業績管理咨詢服務的過程之中，首先要了解客戶公司的戰略，然后才能根據其戰略確定業績管理的重心 ，幫助公司制訂公司的總體業績目標，并且將業績目標分解到部門和個人。但是我們發現很多企業的高層管理者往往對戰略沒有清晰的認識，導致了公司內部管理混亂，業務發展沒有目標，最終制約了企業的發展。 在上海人才的業績管理模型中，戰略溝通處于一個非常重要的位置。戰略性的業績管理但是，我們發現，有很多企業的戰略僅僅存在于它的總裁的頭腦之中，難以轉化為目標和行動。在這樣的時候，我們會幫助客戶的高層管理人員首先澄清企業的戰略，然后再討論具體的業績目標和業績管理體系。這樣就容易與員工進行溝通，并且在實施的過程中有明確的目標和計劃。

我們有一家民營企業客戶A公司，地處華南的一個中型城市，從事重型工程設備的制造與銷售。A公司創始人王總每年年底都發獎金給員工，但是總有員工抱怨說這樣不公平，因為干好干壞拿到的獎金都一樣，員工的獎金與業績并不掛鉤。公司自己設計過考核體系，但是實施過程中卻發現存在許多的問題，難以執行。

王總最初的想法是請我們為A公司設計一套考核體系，以方便公司在年底的時候決定獎金的分配。在與王總充分溝通之后，我們建議項目的目標為“通過提高部門和員工的業績提高企業的整體業績”，具體為幫助A公司設計一套與公司和員工個人業績掛鉤的激勵體系。

項目開始后，我們首先與他討論的，是公司的戰略問題。對于戰略，王總有一些想法，但是從來沒有系統地整理過，也沒有與任何其他人討論過。A公司有一個非常宏偉的愿景：做中國的卡特彼勒(作者注：卡特彼勒是全球最大的重型工程機械設備制造商)。但是我們在與員工接觸的過程中，發現他們幾乎不知道卡特彼勒是一個什么樣的公司。另外，考慮到A公司與卡特彼勒這樣的跨國企業的巨大差距，我們建議王總重新定義他們的愿景為：成為中國工程建設的首選設備和服務提供商。我們與A公司管理人員一起研究了公司所在行業的特征以及競爭格局，搜集并處理了大量的數據。然后，通過多次與管理層的研討會，根據A公司的愿景、行業特征、競爭格局和公司的現實情況，我們幫助他們進一步澄清了公司的戰略：制造大型工程中所需要的科技含量較低的重型機械設備，降低產品成本，提供全程服務，同時開發租賃業務。

根據公司的戰略，各部門也制定了相應的戰略目標和執行計劃。其中生產部門的戰略目標之一是：通過降低采購成本和生產成本降低產品成本10%；服務部門的戰略目標之一是：培養公司的核心服務隊伍，同時在客戶比較密集的城市設立服務中心。做到每兩周對設備進行一次維護，出現故障時隨時上門維修。另外，公司還成立了專門的隊伍，與銀行合作開發設備租賃業務。

　　A公司在明確了戰略，并在公司進行了充分的戰略溝通之后，我們與他們的管理人員和員工一起制定了針對部門和崗位的具體業績結果目標以及業績行為目標(員工資質發展目標，如客戶反應速度，企業家精神等，每一條行為目標都有明確的定義以及評估標準)。最后，我們制定了基于企業業績目標，與員工業績結果目標和業績行為目標掛鉤的獎金分配方案。 在咨詢的過程中，我們為A公司的管理人員做了多次培訓(如業績指標的設定，資質模型的構建，業績的溝通與反饋，以及領導力的開發等)，并協助他們與員工進行了溝通。 咨詢的終極目的是為客戶增加價值。從A公司的反饋以及他們的企業整體業績的增長來看，我們達到了這一目的。