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實際成效決定信息化發言權。溫段平作為松下萬寶（廣州）壓縮機有限公司及廣州松下空調器有限公司情報系統中心負責人，率先在松下電器集團中國區實施ERP。
    從1999年1月業務改革項目，到2000年5月ERP成功上線，溫段平始終追求最低成本實現最大成效。目前壓縮機產量與1998年相比翻了5倍，松下萬寶（廣州）也成為世界最大壓縮機生產基地之一。
選型，成本的源頭
    松下萬寶ERP項目耗時15個月，選型8個月，實施卻只用7個月。短時間上線而節約的大量實施經費，源于溫段平對軟件提供商的全面考察。
    1993年，松下萬寶廣州設生產線，同時進行信息化建設，并從日本總部引進MRPⅡ（mapics），信息化促進公司快速成長。然而，1998年產銷量增長，經營結果卻從贏利變為巨額虧損。
    1999年1月，松下萬寶總經理開展業務改革活動，改進企業信息系統，啟動ERP項目，以扭轉經營劣勢。有實施MRPⅡ經驗的溫段平懂得，“ERP項目是企業長期投資的行為?！币虼?，為了避免企業陷入“IT黑洞”，有效控制項目成本，選型首當其沖。
    選型是一個了解過程，不僅要求項目負責人對公司業務情況和戰略了如指掌，而且對軟件提供商有足夠的調查和分析。
    1999年，中國邁向世界制造基地，公司擬定全球化發展戰略，通過ERP實現業務流程優化，商業模式和組織架構有效整合，以降低運營成本。
    根據公司戰略，溫段平把20多家管理軟件分為3組：國際頂級軟件、國際中型軟件、國內軟件，然后分別考察分析。
    考察結果選定國際頂級軟件?！霸璏RPⅡ屬于國際中型管理軟件，新系統需要向高端軟件靠攏。國內ERP屬于區域性產品，不足以支撐集團國際化經營；國際中型軟件從功能和總體擁有成本上，不能滿足公司長期發展的需求?！?BR>    8個月后，松下萬寶選擇SAP?！霸谌蚧\營的戰略下和品質經營的思路下，SAP的持續運營能力及強大功能最終打動了公司，”溫段平補充道，“SAP與其他軟件相比如同麥當勞和中國餐館一樣。麥當勞每種食品都有統一的質量標準，而中餐里佐料的分量是沒準的?！?BR>實施人力成本
    企業有5種資源：人、財、物、信息、時間。上帝的時間天平不會偏向任何一方，規模相當的企業，“你有什么物，我花相同的錢也有”，財和物基本相當；而人和信息最難控制，給定時間，“你能干什么，我能干什么”，相同信息能整合多少資源，這是人力成本問題。
    松下萬寶ERP實施時間短于選型，主要是控制好了實施人力成本。
    溫段平告訴《IT時代周刊》：“在實施中，公司把實施隊伍分為兩組。一組是項目策劃小組，由公司IT人員、業務關鍵用戶、咨詢顧問組成，他們具有專職性質，工作任務是了解業務需求、策劃項目、設置流程以及系統運用和維護；另一組是流程應用推進小組，由部門業務人員組成，兼職性質，每個部門領導作為組長，負責理解流程，并從上到下貫徹下去?！?BR>    同時，人員間通力合作，實現知識轉移，降低實施成本。特別是咨詢顧問和公司人員的合作，咨詢顧問發揮技術專家、外來和尚好念經以及為公司補充IT人員的作用，實現兩者間知識轉移。公司通過制定各種方針、舉行階段性成績報告會、完善系統文檔，加速兩者知識轉移速度，提高團隊工作能力。
    此外，企業通過加強項目控制能力，降低實施成本。項目控制可由公司自身、咨詢公司和第3方監理完成，由于外人對公司了解不夠，松下萬寶決定由自己控制項目。而ERP實質是業務改革，這要求項目控制人員能對業務改革承擔責任，了解公司經營戰略，有項目管理掌控能力。公司總經理責無旁貸，任項目控制人員，然而業務繁忙的總經理讓溫段平負責具體工作。溫段平回憶那段經歷時，淡然笑道：“貴在有長期堅持下去的意念和精神?！?BR>可觀的成效
    阿基米德曾說“如果給我一個支點，我就能撬起地球”，松下萬寶正是以持續業務改革為支點撬起年產800多萬臺的壓縮機生產基地。
    溫段平告訴《IT時代周刊》：“對于季節性強的產業，以信息化實現材料和產品庫存季節性管理，想要它多就多，少就少，這在以前是沒辦法實現的?！?BR>    讓溫段平更高興的是：以前每月20號系統結算，現在3號，甚至可提前到2號，大幅縮短工作日，實現對供應商付款的精確計算；依據精準的決算和數據，分銷部門獲得更多機會，業務大大提高。
    ERP后，CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）、BI（商業智能）、PLM（產品生命周期管理）及為實現行業IT運用NO.1的目標讓溫段平未得半點輕閑，不過，這種忙碌的工作狀態正好詮釋了他辦公室墻上的8個字——開拓創新，快速高效。