信息化是“二把手”工程
時間：2005/2/28
信息化是“二把手”工程
一次和一位國有大企業的老總聊天，談到ERP是“一把手工程”的問題，這位老總苦笑著說：“現在的一把手工程太多了！質量控制一把手、安全生產一把手、減員增效一把手、環境保護一把手、計劃生育一把手?，F在ERP也是一把手，一把手實在太忙了！”
這引發了筆者的思考：ERP，擴而言之，信息化為什么是“一把手工程”，它真的是“一把手工程”嗎？
一把手被架上信息化工程
信息化是“一把手工程”的說法，何時興起可能已經無從考證了，恐怕最早是由ERP供應商提出來的，而后迅速得到了企業信息部門的認同，并竭力游說企業高層，進而在社會上流行開來，而且似乎已經達成了驚人的“共識”。
當ERP這個舶來品引入中國的時候，剛開始的高失敗率是超出很多人想象的，于是人們開始尋找深層次的原因：管理有漏洞、流程不規范、人員素質不高、推動不力等等都被挖了出來。而這些原因歸根到底是：人的問題遠遠大于技術的問題，于是人們意識到ERP實施不僅僅是個技術問題，更是一個管理問題，是一種管理理念、一種經營思想。管理的問題當然需要由管理者來解決，結合中國的國情，很自然的會把問題推到企業最高的管理者一一把手面前，于是一把手工程的說法就很自然形成了。
“一把手”工程一個直接的負面影響是使項目失去明確的責任人：反正有“一把手”頂著，項目的責任反而變得不明確了。
供應商樂于一把手工程的說法，因為一把手的拍板，使他們找到了明確的決策者，期待因此加快簽單速度；實施商樂于一把手工程的說法，因為一把手的決策，會使懸而未決的問題得到確認，期待因此加快實施速度；信息部門樂于一把手工程的說法，因為一把手的參與，會使業務部門的協調更順暢，期待因此加快推廣速度。而一把手們自己呢，可能并沒有弄清這個一把手工程和其他一把手工程的區別，依然習慣于開會講講話，平時聽聽匯報，反正一把手什么都要管，信息化自然也是逃不過去的了。所以從這個意義上，與其說一把手是決心掛帥，倒不如說是被架上這個信息化工程的。
歸納起來，信息化是一把手工程的理由大致有以下三點：
1.信息化失敗的風險較大，一把手工程可充分引起一把手的重視和支持，降低風險，萬一失敗了，責任也自然由一把手來承擔了；
2. 信息化項目往往與管理改革、流程重組以及權利再分配等緊密相關，關系復雜，任務艱巨，需要各方面的協調，需要一把手的決策和推動才能順利進行；
3. 一把手也是信息系統的直接用戶之一，有自己的具體需求，而且是至關重要（往往不是從功能而是從重要性考慮）的需求，需要一把手參與才能深刻領會其意圖。
那么，信息化是一把手工程的提法存在哪些問題呢，我們同樣從以上三個方面分析：
1.因為信息化風險大，所以需要一把手重視和支持。這本身沒有錯，但重視和支持和讓一把手成為項目成員不是一回事，老總重視和支持的項目就需要事必躬親本身是不現實的。而且一把手工程的一個直接的負面影響是使項目失去明確的責任人，反正有一把手頂著，項目的責任反而變得不明確了。事實上，重視和支持只是一種決心、態度以及充分的授權，而并不是事無巨細的參與。
2. 因為信息化很復雜，所以需要一把手決策和推動。信息化的確伴隨著較大的管理變革，但或許我們本身夸大了信息化導致管理變革的范圍和力度，如果真的是非常劇烈的變革，這也并非信息化所能解決的問題。事實上，在信息化過程中，需要一把手決策的高層次問題并不多，一把手需要給出的是原則和指導意見，而不是具體的操作層面的東西。
3. 因為一把手是信息化的重要用戶，所以需要一把手親自參與。這個理由成立的可能性就更小了。一把手或許是信息化的重要用戶，但卻不是關鍵用戶。而且其需求是高層次的，信息化只能起到支撐的作用，其很多需求并非信息化本身所能滿足的。
我們說信息化是一項工程，而且這項工程是由一個一個的項目構成的，PDM、ERP、CRM等都是一個個的項目。而項目最明顯的特征就是有明確的時間限制，它需要在既定的時間里，按質量要求，在允許的成本投入下完成相應的工作，即通常所說的項目范圍。作為項目組成員就需要保證時間和精力的投入，而我們往往會發現一把手事務纏身，在工程中由于一把手在時間安排上，耽誤項目進度的教訓實在不勝枚舉。
在參加了很多企業信息化的實施后，總結正反兩方面的經驗，筆者個人認為，信息化是一把手工程的提法本身就是不合適的，沒有可操作性。主要有以下三點原因：
1.信息化的實施往往是通過一個個項目來運作的，項目需要明確的責任人，讓一把手擔任這樣的責任人是不合適的，這反而會使項目變得沒有責任主體；
2. 在信息化項目中，有大量的實際業務問題需要解決，這些問題并非一把手才能決定的，而需要一把手決策的問題只是極少數的，一把手只需要給定原則和關鍵問題的決策，而非一定要親自在項目中起主導作用；
3. 在信息化進程中，一把手的重視和支持體現為一種決心、態度和充分的授權，而不是具體事務的處理。
所以說，信息化不應該是一把手工程，而應該是二把手工程。
如何理解信息化是二把手工程？
在信息化項目中，一把手最重要的作用在于對信息化的決心、態度和充分的授權。那么授權給誰呢？授權給二把手。這里的二把手并非一定是行政上的二把手，而是在企業中主管企業業務運作的并且有較高權威的副總級人物，可能是常務副總裁，也可能是主管某方面業務的副總裁，或者財務總監這樣的企業高層領導。這樣的二把手需要在企業有很高的權威、精通企業的業務運作、對管理信息化有較為深刻的理解，并且具有很強的組織協調能力，這樣的二把手就應該是項目的直接責任人。
在信息化項目中，項目組織結構是非常重要的，在筆者參加的一個大企業集團的ERP建設項目中，組織結構非常龐大，包括：ERP領導組、ERP專家組、ERP實施組、ERP推進組。幾乎包括了企業的所有中高層領導，這樣復雜的項目組織很難界定各自的責任，極易出現效率低下、內耗嚴重的現象，最后不得不做出調整和精簡。ERP是企業的一件大事，需要全員動員、全員支持，但也不是人人都要進入項目組的。在一把手工程的鼓動下，這種過熱的傾向越來越明顯。多就是無，我們切不可從一個極端走向另一個極端！信息化項目具有明顯的層次性和階段性，而不是一場轟轟烈烈的運動。
一般而言，信息化項目較為理想的組織結構不要超過5層，否則會變得很沒有效率。對于規模較大的企業或項目，由二把手擔任項目總監，在項目中需要保證50％以上的時間投入；對于規模很大的企業或項目，可以考慮設立項目委員會，但項目總監是委員會成員；對于規模小的企業或項目，二把手可直接擔任項目經理，或兼任項目總監，如果擔任項目經理需要保證80％以上的時間，甚至是全職投入。在小企業，業務組的負責人最好直接由部門經理擔任。而對于大企業，可以設業務組副組長，同樣由部門精通業務的二把手擔任，以保證其有充足的時間投入。
信息化是二把手工程，并不意味著與一把手無關，一把手依然重要，他需要表示一種決心和態度，充分授權給二把手，并為二把手創造良好的項目保證條件，比如資金和人員的保障等等。在國家信息化測評中心進行的企業信息化500強評選中，杰出信息化主管獎多為企業的副總一級干部，也就是企業的二把手，這充分說明二把手在信息化建設中的主導作用。
總結其經驗，最重要的有兩點：
1.合理界定信息化項目的目標和范圍，那種把信息化作用過分夸大，甚至于神話，把所有企業問題寄希望信息化來解決是不現實和有害的，我們現在要給信息化減負。 2. 信息化項目是在企業一把手的充分授權下，在"二把手"的直接領導下確保成功的。
這引發了筆者的思考：ERP，擴而言之，信息化為什么是“一把手工程”，它真的是“一把手工程”嗎？
一把手被架上信息化工程
信息化是“一把手工程”的說法，何時興起可能已經無從考證了，恐怕最早是由ERP供應商提出來的，而后迅速得到了企業信息部門的認同，并竭力游說企業高層，進而在社會上流行開來，而且似乎已經達成了驚人的“共識”。
當ERP這個舶來品引入中國的時候，剛開始的高失敗率是超出很多人想象的，于是人們開始尋找深層次的原因：管理有漏洞、流程不規范、人員素質不高、推動不力等等都被挖了出來。而這些原因歸根到底是：人的問題遠遠大于技術的問題，于是人們意識到ERP實施不僅僅是個技術問題，更是一個管理問題，是一種管理理念、一種經營思想。管理的問題當然需要由管理者來解決，結合中國的國情，很自然的會把問題推到企業最高的管理者一一把手面前，于是一把手工程的說法就很自然形成了。
“一把手”工程一個直接的負面影響是使項目失去明確的責任人：反正有“一把手”頂著，項目的責任反而變得不明確了。
供應商樂于一把手工程的說法，因為一把手的拍板，使他們找到了明確的決策者，期待因此加快簽單速度；實施商樂于一把手工程的說法，因為一把手的決策，會使懸而未決的問題得到確認，期待因此加快實施速度；信息部門樂于一把手工程的說法，因為一把手的參與，會使業務部門的協調更順暢，期待因此加快推廣速度。而一把手們自己呢，可能并沒有弄清這個一把手工程和其他一把手工程的區別，依然習慣于開會講講話，平時聽聽匯報，反正一把手什么都要管，信息化自然也是逃不過去的了。所以從這個意義上，與其說一把手是決心掛帥，倒不如說是被架上這個信息化工程的。
歸納起來，信息化是一把手工程的理由大致有以下三點：
1.信息化失敗的風險較大，一把手工程可充分引起一把手的重視和支持，降低風險，萬一失敗了，責任也自然由一把手來承擔了；
2. 信息化項目往往與管理改革、流程重組以及權利再分配等緊密相關，關系復雜，任務艱巨，需要各方面的協調，需要一把手的決策和推動才能順利進行；
3. 一把手也是信息系統的直接用戶之一，有自己的具體需求，而且是至關重要（往往不是從功能而是從重要性考慮）的需求，需要一把手參與才能深刻領會其意圖。
那么，信息化是一把手工程的提法存在哪些問題呢，我們同樣從以上三個方面分析：
1.因為信息化風險大，所以需要一把手重視和支持。這本身沒有錯，但重視和支持和讓一把手成為項目成員不是一回事，老總重視和支持的項目就需要事必躬親本身是不現實的。而且一把手工程的一個直接的負面影響是使項目失去明確的責任人，反正有一把手頂著，項目的責任反而變得不明確了。事實上，重視和支持只是一種決心、態度以及充分的授權，而并不是事無巨細的參與。
2. 因為信息化很復雜，所以需要一把手決策和推動。信息化的確伴隨著較大的管理變革，但或許我們本身夸大了信息化導致管理變革的范圍和力度，如果真的是非常劇烈的變革，這也并非信息化所能解決的問題。事實上，在信息化過程中，需要一把手決策的高層次問題并不多，一把手需要給出的是原則和指導意見，而不是具體的操作層面的東西。
3. 因為一把手是信息化的重要用戶，所以需要一把手親自參與。這個理由成立的可能性就更小了。一把手或許是信息化的重要用戶，但卻不是關鍵用戶。而且其需求是高層次的，信息化只能起到支撐的作用，其很多需求并非信息化本身所能滿足的。
我們說信息化是一項工程，而且這項工程是由一個一個的項目構成的，PDM、ERP、CRM等都是一個個的項目。而項目最明顯的特征就是有明確的時間限制，它需要在既定的時間里，按質量要求，在允許的成本投入下完成相應的工作，即通常所說的項目范圍。作為項目組成員就需要保證時間和精力的投入，而我們往往會發現一把手事務纏身，在工程中由于一把手在時間安排上，耽誤項目進度的教訓實在不勝枚舉。
在參加了很多企業信息化的實施后，總結正反兩方面的經驗，筆者個人認為，信息化是一把手工程的提法本身就是不合適的，沒有可操作性。主要有以下三點原因：
1.信息化的實施往往是通過一個個項目來運作的，項目需要明確的責任人，讓一把手擔任這樣的責任人是不合適的，這反而會使項目變得沒有責任主體；
2. 在信息化項目中，有大量的實際業務問題需要解決，這些問題并非一把手才能決定的，而需要一把手決策的問題只是極少數的，一把手只需要給定原則和關鍵問題的決策，而非一定要親自在項目中起主導作用；
3. 在信息化進程中，一把手的重視和支持體現為一種決心、態度和充分的授權，而不是具體事務的處理。
所以說，信息化不應該是一把手工程，而應該是二把手工程。
如何理解信息化是二把手工程？
在信息化項目中，一把手最重要的作用在于對信息化的決心、態度和充分的授權。那么授權給誰呢？授權給二把手。這里的二把手并非一定是行政上的二把手，而是在企業中主管企業業務運作的并且有較高權威的副總級人物，可能是常務副總裁，也可能是主管某方面業務的副總裁，或者財務總監這樣的企業高層領導。這樣的二把手需要在企業有很高的權威、精通企業的業務運作、對管理信息化有較為深刻的理解，并且具有很強的組織協調能力，這樣的二把手就應該是項目的直接責任人。
在信息化項目中，項目組織結構是非常重要的，在筆者參加的一個大企業集團的ERP建設項目中，組織結構非常龐大，包括：ERP領導組、ERP專家組、ERP實施組、ERP推進組。幾乎包括了企業的所有中高層領導，這樣復雜的項目組織很難界定各自的責任，極易出現效率低下、內耗嚴重的現象，最后不得不做出調整和精簡。ERP是企業的一件大事，需要全員動員、全員支持，但也不是人人都要進入項目組的。在一把手工程的鼓動下，這種過熱的傾向越來越明顯。多就是無，我們切不可從一個極端走向另一個極端！信息化項目具有明顯的層次性和階段性，而不是一場轟轟烈烈的運動。
一般而言，信息化項目較為理想的組織結構不要超過5層，否則會變得很沒有效率。對于規模較大的企業或項目，由二把手擔任項目總監，在項目中需要保證50％以上的時間投入；對于規模很大的企業或項目，可以考慮設立項目委員會，但項目總監是委員會成員；對于規模小的企業或項目，二把手可直接擔任項目經理，或兼任項目總監，如果擔任項目經理需要保證80％以上的時間，甚至是全職投入。在小企業，業務組的負責人最好直接由部門經理擔任。而對于大企業，可以設業務組副組長，同樣由部門精通業務的二把手擔任，以保證其有充足的時間投入。
信息化是二把手工程，并不意味著與一把手無關，一把手依然重要，他需要表示一種決心和態度，充分授權給二把手，并為二把手創造良好的項目保證條件，比如資金和人員的保障等等。在國家信息化測評中心進行的企業信息化500強評選中，杰出信息化主管獎多為企業的副總一級干部，也就是企業的二把手，這充分說明二把手在信息化建設中的主導作用。
總結其經驗，最重要的有兩點：
1.合理界定信息化項目的目標和范圍，那種把信息化作用過分夸大，甚至于神話，把所有企業問題寄希望信息化來解決是不現實和有害的，我們現在要給信息化減負。 2. 信息化項目是在企業一把手的充分授權下，在"二把手"的直接領導下確保成功的。
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