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問題在于，這些員工通常都抱有很強的自負心理，這就使得對他們的管理工作成了一項非同尋常的任務。但是，如果管理方法得當的話，將有助于使這些員工的天分和潛力得到最大限度的發揮，此時他們的表現可能會使得整個I T 部門閃現出耀眼的光芒。 

話雖如此，但正如一名自認為是“個別分子”的IT 員工所說的，很多IT 領導者并沒有花費時間和精力去了解他們，只是簡單地對他們進行硬性的管理。這樣管理的結果是可想而知的，而這也正是IT 領導者為什么要用心采取適當的步驟來“馴服”那些“個別分子”的原因。

“個別分子”的典型行為

正如每一位領導顧問或管理顧問都會建議的，好的領導者會花一定的時間去了解自己手下的員工，并且在此基礎之上找到一種強有力的管理方法。但是，正如曾經為數家位于財富五百強之列的公司工作過的、自稱為技術“個別分子”的IT咨詢顧問Tom B.所說，在遇到他這種類型的“個別分子”時，很多CIO和VP所采取的做法都是迅速解雇他們，而解雇的原因就是出于錯誤的第一印象。

Tom B.說：“我不喜歡‘個別分子’這個詞，因為人們一提到‘個別分子’就會想到懶惰，想到逆企業文化而行?！彼炎约旱摹皞€別”行為形容為：不喜歡和不信任所有級別的管理人員，與同僚不能很好的相處，不穿制服、不打領帶、也不佩帶公司的徽章（盡管公司要求這樣做），要求擁有自己獨立的時間。

管理咨詢與培訓公司Joan Lloyd & Associates 的創始人Joan Lloyd 認為Tom 對自己的形容恰如其分。她說：“用‘個別分子’一詞來形容這種類型的技術人員非常合適。他們總是那么的與眾不同?！盜T管理人員總是會遇到很多這樣的“個別分子”，而這些個別分子又總是會表現出與眾不同的行為，這種現象在那些規章制度起著重要作用的公司里顯得尤為突出。從技術層面上來看，這些“個別分子”是非常聰明的，但是他們卻不喜歡按照公司所希望的模式來塑造自己的行為。

她解釋說：“只要這些‘個別分子’還在工作中發揮著自己的作用，發揮著某項特殊的才能，對于他們的行為，公司通常還是能夠容忍的。有些時候，在經濟不景氣的時期，他們可能會由于自己的行為而遭到解雇。但是對于各家公司來說，為這些‘個別分子’作出一些適當的調整，對他們采取更為靈活的政策是應當的，因為這些人有時能夠為公司提供很多有益的想法和建議，為公司作出重大的貢獻?！?/P>

Tom B.說他自己就曾經為以前雇傭過自己的幾家公司作出過很多重大的貢獻。在一家在市場上居于領先地位的保險公司，他設計出了一種將公司各種不同的VPN、EDI 和IP 系統（包括公司各個海外分支機構的系統）連接到一起的程序，使公司的數百名員工能夠在同一個系統上進行工作。他回憶說，“這個程序的設計為公司的管理層節省了數十萬美元的資金。我知道自己為公司作出了怎樣的貢獻，但是，在程序的設計和應用過程當中，我同自己的同僚產生了很多的分歧，也由于自己的驕傲態度而觸怒了公司的老板?！币虼?，在一年半以前，當公司遇到了財政上的困難，管理層決定進行裁員的時候，Tom 遭到了解雇。

盡管CIO 和公司的領導者們認為這是使自己擺脫“麻煩”的一個好辦法，但是他們在這樣做的同時可能也已經傷害到了公司的業務戰略。

“個別分子”管理步驟

顯然，那家保險公司為自己解雇Tom 的錯誤決定付出了巨大的代價。Tom 笑著說：“最有意思的是，現在我正在為這家解雇了我的保險公司提供咨詢服務，為我自己親手創建的網絡打補丁、做完善。他們現在要支付我的報酬是當初支付給我的薪水的兩倍。除了我之外，沒有任何人能夠完成這項工作?！?/P>

因此，Lloyd 說，各家公司的管理人員與其千方百計的尋找機會將“個別分子”掃地出門，不如制定一個包含幾個具體步驟的特殊的管理計劃，對他們進行有效的管理。這個計劃中包括：

為“個別分子”建立非常高但非常明確的工作預期。Lloyd解釋說：“‘個別分子’喜歡迎接挑戰。如果自己的熱情無法得到激發，他們是不會繼續留下來的。對員工工作表現要求平平的企業文化將會使他們選擇離開?！?/P>

給“個別分子”一定的自由空間。這樣，他們才能夠自由的呼吸。如果對他們進行微觀管理的話，結果只能是適得其反。Lloyd給我們講述了這樣一個例子。最近她同一個令自己的管理人員感到頭疼的“個別分子”進行過合作，而這個“個別分子”令管理人員感到頭疼的原因就是他在工作的時候總是要戴著耳機聽著音樂。而當Lloyd同這個‘個別分子’談及此事的時候，他解釋說自己實際上每天都在一刻不停地進行工作，而他之所以要一直戴著耳機是為了使自己的注意力不被分散——這是使他精神集中的唯一辦法。

為“個別分子”提供明確的指導與反饋。要告訴他們，他們的行為會給自己的結果帶來怎樣的損害，告訴他們其他人對他們的看法——不管是對的還是錯的——如果他們真的想要使自己的才能得到最大限度的發揮的話，那么那些行為就是他們必須要克服的障礙。

為“個別分子”提供方向和保護。CIO們必須為“個別分子”提供領導和方向，這樣才能夠在公司各項規章制度的面前為他們提供保護。

把握適當的尺度。Lloyd 問到了一些問題：“員工戴著耳機工作真的是什么大問題嗎？”“如果員工喜歡上班晚來晚走，喜歡熬夜工作，而在這種情況下能夠有驚人的工作產出，那么他們的這種工作習慣是什么大問題嗎？”實際上，比起優秀的業績，這些或許真不是什么問題。所以對于管理人員來說，在對待“個別分子”時，最重要的是要把握好尺度——不能太松，也不能太緊。

證明“個別分子”的存在價值

對于那些能夠理解“個別分子”行為的CIO們來說，如果他們想要讓“個別分子”在未來免遭解雇、降級或是外購的厄運，他們就必須在公司政策框架的范圍內為這些“個別分子”提供保護。

Lioyd 說：“對這一點，‘個別分子’自己也應該有清醒的認識。如果他們不能夠證明自己存在的價值，那么公司又為什么要容忍他們的‘個別’行為呢？管理那些愿意服從公司的規章制度的員工不是要容易的多嗎？”

Lloyd 認為，CIO 們應該從投資回報以及公司成本節約等多個方面來證明“個別分子”的存在價值，并且在公司決策者考慮進行裁員時向他們提供強有力的事實依據，為“個別分子”提供保護。

但是，不管CIO對“個別分子”的管理多么有效，在處理“個別分子”同其他員工的關系時，困難總是會出現。正如TechRepublic 的會員們在網上討論中所說的，同IT“個別分子”一起工作通常不是什么有意思的事情。

T e c h R e p u b l i c 會員M i k e Howard說：“公司制定出了員工應當遵守的規則，如果那些‘個別分子’無法適應這些規則的話，那么就讓他們離開好了，或者把他們安排到不會產生破壞影響的地方去。為了適應那些‘個別分子’的工作態度，我們花費了太多的時間和精力。如果他們認為自己的想法是偉大的，那么就讓他們自己開公司去吧?！?/P>

T i m g r a y 也贊同M i k e Howard的看法：“很多‘個別分子’都想將自己的想法強加于人，這是錯誤的，該制止這種行為了！”

對此，Lloyd解釋說：“很多行為和人際交往上的問題，同許多‘個別分子’缺少正式的企業背景這一事實是密切相連的，因為他們職業生涯的發展太快了?！?/P>

事實上，很多“個別分子”所擁有的技能和豐富的經驗能夠給公司帶來巨大的價值，而管理層對這一點也有所了解。所以他們會去適應這些“個別分子”，不管他們是好的、壞的還是平庸的。

如果CIO能夠在對“個別分子”進行管理的過程當中運用恰當的方法和手段，不管是“個別分子”本人還是整個公司都將從中受益。