銷售代表革CIO的命 企業IT變革到底誰說了算
時間：2005/5/30
銷售代表革了CIO的命？
Salesforce.com公司的迅速崛起讓一些人看到了ASP的曙光，同時更讓我們意識到在IT變革中一線員工對CIO權威的挑戰。從CRM軟件對銷售代表的“壓榨”之嫌，到IM管理中視 員工私友為公敵的政策彈性之差……我們依稀看到一場由銷售代表等一線員工主導、矛頭直接指向CIO的底層革命。這場革命將以何種方式呈現？CIO的命運又將如何改變？都值得身處其中的每個人慢慢體味。
五一之前，有一件事吸引了業內的眾多目光，即：以提供隨需應用的客戶關系管理(On-demand CRM)軟件服務著稱的 Salesforce.com公司董事會主席兼CEO MarcBenioff宣稱將在不久后登陸中國，并在中國市場上與微軟、甲骨文等企業展開一場“軟件終結”之戰。
對此，業內有人指出：這件事標志著曾經折戟沉沙的ASP開始卷土重來，一場顛覆傳統軟件業格局的戰爭已然打響?！孤实闹v，我們從中并未看到如此多的大趨勢，恰恰相反，我們只是看到，在包括CRM應用在內的諸多IT變革中，一線員工在采購決策等一系列環節中的發言權正在得到伸張?？纯碨alesforce.com的發家路線你就可以發現，對于他們來講，重要的并不是他們的“客戶”涉及到了幾家世界500強公司，而是他們的用戶囊括了幾十萬的銷售代表等一線員工——那才是他們真正的“客戶”。
IT小棉襖緊貼著誰的身？
必須要承認，Salesforce.com公司的這個名字起的很“正點”，或者說很到位。它拋開企業首腦比較愿意聽的 “企業的力量”，轉而披肝瀝膽的向那些銷售代表擺明，它提供的正是“銷售者自己的力量”。事實證明，這招“攻心術”正好合了銷售精英們的意，也正是借著在這些人中的口口相傳，Salesforce.com公司成為這個龐大群體中的人人皆知的秘密，同時也就具備了向更多的公司打包銷售的品牌力量。
然而在過去傳統的軟件許可證銷售中，銷售代表們的這種做法似乎并沒有成功的可能。阻力來自兩個方面，內部的CIO會覺得你是在挑戰他的權威；而軟件廠商也不會相信這樣一個單獨的用戶。那么，這時候的銷售代表們是繼續固守著他們較為原始的銷售方法，還是硬著頭皮向CIO買來的那堆東東低頭呢？
“孩子們， 我們要去奶奶家了，你們或者上車一路玩GameBoy到奶奶家，或者先被打一頓屁股然后去奶奶家，總之，我們要去奶奶家?！本哂?06年悠久歷史的化工公司Dow對CRM篤信不已，其全球營運總監Mack Murrell這樣描述CRM的實施對員工的影響。然而，銷售代表心里說得最多的卻是：“好吧，讓我們的CIO去用他買來的產品吧，那不是我們的事情。我們需要的是sales 的force，而不是CIO搬來的那套不合手的設備?！笔聦嵣?，他們寧愿去租用一些CRM服務，也不愿被本公司的銷售自動化軟件給廢掉。
而在企業中這種非暴力不合作的現象出現之前，我們回憶一下，你會發現一個重要的再平常不過的現象：如果銷售代表們能在節省了電話費或其他銷售成本的同時，還能聯絡了更多的客戶關系，做出了更高的銷售業績，那么，公司老總基本上不會在意他的手機是諾基亞的還是摩托羅拉的，也不會在意他用的郵箱是公司內部的，還是某電子郵局的。
那么，按照這個思路回頭再來看現在這個問題：如果銷售代表作出了業績，那么，企業是不是應該對他是使用了本企業自己購買的CRM軟件，還是租用了Salesforce.com的CRM服務一事給予足夠的諒解！再往后推導：如果某銷售代表在使用中發現了一個的確很有效的服務并向同事推薦，這是否應該算是一種貢獻？事實上，從管理學上來看，這樣做非常正確。沃頓商學院領導力和變革管理研究中心的主任尤西姆(Michael Useem)就認為：“每個人都能在各自的層面發揮領導作用；領導力與職位高低無關”，銷售代表雖非位居高層，但身處一線。他們所起到的這種作用叫做 “向上領導”(leading up)。
具體到IT變革上，企業的首腦在決定作出改變之前，在和CIO探討的同時切勿忘記直接從一線員工那里反饋來的實踐經驗。這就像在戰爭中，離前線很遠的將軍在判斷敵情時，永遠都不應忽視剛剛抬到后方的傷員的細節性描述——當然，更關鍵的是，要在他們還能說話的時候，給他們說話的機會。
私友絕非公敵
小楊曾是某醫藥集團的銷售代表，在長達4年的銷售生涯中積累了相當豐富的人脈資源。今年初，因為種種原因他跳槽到了另外一家醫藥公司。到公司正式上班第一天，他本想像往常一樣在MSN上和他那些平時難得見面的客戶聯絡一下感情，卻發現無法登錄，同時還被告知盡快熟悉使用公司實施的CRM系統和KM(知識管理)系統。結果，五一節前小楊再一次跳槽。
從中，我們看到企業的出發點是：在公司內部共享銷售代表的客戶資源，同時限制他們的私人聯系(出于安全等原因)。然而，現實情況表明：在銷售代表(還有其他更多的一線員工)那里，這種“公私分明”的界限正在消失，企業把私友當作公敵的做法也并不妥當。
說到底，企業的關系資源，可以理解為企業所有人員的社會關系總和，或者說，是企業所有人員可以拿出來共享的關系網的總和。銷售人員苦思冥想、削尖了腦袋都無法找到契機接近的人脈，或許可以在IM上的一番訴苦后在某個同事的私人關系那里迎刃而解。而從企業出發，在做好企業信息資產管理的前提下，給員工以充分的授權，完全可以鼓勵員工在不侵害個人隱私和業務機密的情況下，共享彼此的社會關系網，這無論對公司還是對員工都會有好處。
然而，目前想清楚這件事的國內企業還不多。雖然IM軟件在一些小型企業中的應用已經在工作效率和工作效果上帶來了可喜的變化，但是這個看似私人玩具的東西卻在大中型企業那里遭到了嚴厲禁止。就在記者寫作這篇文章之前，記者還得知，國內某大銀行剛剛有幾名員工因為違規上外網、使用IM軟件等原因而遭到了通報批評和罰款等處罰。
相對于國內一些企業的固步自封，歐美的很多公司現在已經非常關注企業本身以及如何挖掘員工個人的社會關系網，甚至有一種叫做CRC(Corporate Relation Capital企業關系資本)的名詞也已在軟件和互聯網應用的圈子中熱了起來。比如去年在國內涌現出來的九幫網，就是提供一種直接面對銷售人員管理其社會關系的服務，幫助銷售人員通過網絡尋找自己的客戶。九幫網的王強總經理說：“銷售人員不僅可以通過互聯網中月租型CRM工具能管理客戶，更重要的是可以通過九幫網尋找自己想要的目標客戶?！笔聦嵣?，王強在創建這家網站之前，正是CRM霸主Siebel的員工?？梢韵胍?，九幫網的創建應該和他當初的工作經歷有著延續性。
“革命”的恩惠
銷售代表能革了CIO的命？很多人都在懷疑這一點。但有一點無需懷疑的是：無論銷售代表(等一線員工)主導的這次革命何時才能真正到來，當他們(一線員工)購買網絡服
務開始替代了CIO主導的軟件授權購買之后，的確可以解決現行主流軟件模式中的很多問題。
首先，從收費方式來看?，F在企業應用軟件現行的收費方式堪稱混亂。比如IBM、Oracle和Veritas采取按運行該軟件的CPU個數進行收費，但是在英特爾和AMD公布他們的雙核乃至多核CPU計劃時，人們會發現每核收費制成了投機主義者牟取暴利的一個好例子。此外，微軟和惠普及絕大多數開源產品也不按每核進行收費， Oracle也說打算像Sun一樣按客戶方員工數目進行產品定價，但是如何界定哪些員工才是軟件的真正使用者又成了問題。
其次，就軟件利用率而言。去年IBM公司對全球450多名財務總監(CFO)的調查顯示，81%的CFO認為沒有充分發揮ERP系統的功能，未來三年ERP系統的利用率可能要提高200%。以CRM軟件為例，Gartner 2003年的一份調查報告指出：2002年銷售的CRM許可中有42%都處于閑置狀態，預計已造成12億美元的嚴重浪費。
但是在Salesforce這里，這些難題好像一切都迎刃而解。比如Salesforce.com的1500美元定價是以每人每年來計算，這種計費方法使得公司可以選擇是讓那一兩個銷售精英自行決定是否購買服務，還是決定給所有的銷售代表都要購買。
以某人壽保險公司為例，雖然該公司旗下的代理都使用Siebel，但對那些獨立的代理來說，使用Siebel的成本和復雜性都太高了。所以這家公司正把Salesforce.com推向它的5000個獨立的代理，目前這種被采納率正在上升。還有一家財富500的制造企業，曾是Siebel的一個重要客戶，但現在它已有500多人成了Salesforce.com的客戶，而且還在增長。對于類似銷售人員來講，并不需要嚴格的訓練就可以使用這個系統，而且有著100%的使用率。
事實正像其一個客戶所說：“Salesforce到現在不斷升級，現在我準備把所有的員工都放到Salesforce.com上面去?！薄翢o疑問，如果當他感覺到該CRM服務供應商的服務不再值得，他(事實上是它的銷售代表們)也能迅速抽身轉而另謀高就。
客戶“單位”漸變
如果把銷售代表和企業兩者看作是網絡服務提供商面向的兩個不同的客戶單位的話，那么，以后者(企業)為主的服務所占的比重無疑正越來越大。
從理論上講，我們可以把軟件服務逐步崛起的過程理解為企業社會化分工繼續細化的延續，而這種社會化包含有兩層含義。其一是每個企業都專注于自己的核心競爭力，至于其他的則盡量從社會上購買，比如財務、法務、物業、物流、電力等等都是如此?，F在我們應該更多注意的是各種IT服務。其二是企業的最高境界——或者說IT技術的最高境界——是公司發展到最后，公司作為一個物理實體的消失，每個社會上的人都是一個獨立的“單位”，都有可能在一個共同的目標下，利用各種IT技術組成一個松散的但實時有效的組合。在達成既有商業目標之后，這種組合便自然解散。這種組合的達成無疑將借助現在IT技術的綜合運用，比如CRC、IM等等。
需要我們注意的是，雖然很多人一直都看好網絡服務，尤其是在Salesforce.com獲得越來越大的成功之后，持這種觀點的人已經越來越多。但就現階段而言，這種網絡服務還將以面向個人為主的服務為主，面向公司為主的服務還要等待一段時間。
原因很簡單，只有在面向個人的服務在安全性和穩定性方面得到相當的驗證之后，公司化的服務才可能大規模運用。這也就是為什么Salesforce.com開始的成功有待于銷售代表們的口碑。一旦像Salesforce.com一類的公司立志于以提供服務為公司生存的根基，那么，服務的質量就成為其能夠生存下去的關鍵。
即便通用汽車、諾基亞、時代華納等13900個企業都成為了Salesforce.com的客戶之后，也還有人在懷疑Salesforce.com要轉向大企業銷售并不是件容易的事情。對此，蓋茨也曾經提醒說，以服務形式提供軟件的想法其實早在9至10年前就已經提出來了，只不過現在是通過互聯網的途徑進行。實際上，和許多圍繞互聯網開展的東西一樣，人們以為它們會很快普及，實際上卻需要很長時間。 ——對此，我們好像并不能庸俗的理解為幾句簡單的風涼話。
那么，現在呢？我們看到：不管是根深蒂固的軟件巨頭，還是剛剛開張的開源公司都已經發現，軟件售后服務衍生的獲利機會，更甚于實際軟件銷售中的大額授權合同。在這個過渡時期，傳統的軟件廠商也可以免去每逢季末為美化賬面而急于敲定大額合同的匆忙，轉而騰出更多的時間考慮一下如何在“服務”上多做些文章。
而對于企業中的CIO(或相似職位的人)來講，除去可以慢慢感受從原先的親力親為到購買IT服務過程中發生的各種變化之外，我們的建議是：
如果你的地位處在公司高層管理者之列，那么，在你發動IT變革之際，最好先盡量減少你的中層，讓你的企業組織更為扁平化。因為根據麥肯錫的經驗，不管是出于惡意，還是出于慣性，中層領導總是容易在僵化了首腦的決策之后，再去扼殺一線員工的建設性意見。對于作為企業首腦之一的CIO而言，明智的做法是給認同變革的一線員工充分的授權，從而結成一種特殊的工作同盟，甚至讓他們直接向首腦而不是中層經理匯報，至少在變革完成之前是這樣。
當然，如果CIO(或相似職位的人)本身恰好就是處在高層管理者和一線員工之間的中層領導，那么，請盡可能的和一線員工打成一片，多站在他們的立場上想問題——因為這樣做，無論對做好本職工作，還是盡快獲得提升都是相當關鍵的一件事情。
第三只眼 告別革命
告別理由之一——從決策流程的角度
銷售代表會革了CIO的命？——憑什么？有人說，最有力的憑證就是ROI(投資回報)。其中的邏輯是：如果說一個IT項目的ROI往往直接決定了其成功與否的話，那么，CIO的地位穩固與否則有賴于其在職期間針對IT變革帶來的“決策回報”。但接下來的問題是——這個ROI是從誰手中拿來的！
“我從來不做ROI，ROI是業務部門做的事?！鄙虾Ｍㄓ闷囉邢薰拘畔⑾到y部執行總監張新權在一次采訪中向記者強調說，“花錢的是你，這個ROI就不能還是由你來做。既然是給業務部門做東西，那么就由業務部門來評估，由他們來判斷有了這個東西能夠帶來多少價值。當然我們(IT部門)可以幫助他們(業務部門)做分析，比如說前期投入是多少我們幫助分析，運維成本是多少我們會給他數據，但是業務上的價值要讓他們自己來說話，我們說是不算的?！?
這其中的道理是：如果花錢讓你決定怎么花，理由任你說，花的是否值當還是由你來定，那這個CIO的權限就缺少了監管。好的做法就是如上所述，ROI一事交由業務部門做。以上海通用汽車有限公司的DMS(經銷商管理)系統為例。整個ROI是做到了2010年，包括運營和增強在內成本需要1億元左右，但是到2010年的時候它在業務效率提高上的回報是20個多億。這表明業務部門對系統本身也充滿信心，那么，這種情況下，所謂業務部門和技術部門之間的矛盾又從何來呢？由此，本文所謂 “銷售代表革了CIO的命”也就成了一個不折不扣的假命題。
告別理由之二——從工作方式的角度
你認為誰會稱呼本公司的人為“用戶”？除了IT廠商還會有誰？事實上，筆者在對上海通用汽車有限公司的采訪中，就從該公司信息系統部負責EAI項目實施的高級系統分析員沈栩燕口中多次聽到這樣的稱謂。
“我們需要付出精力去和終端用戶交流和溝通?！?沈栩燕在描述其在實施過程中的感觸時這樣講， “因為不和他們進行交流，就沒有辦法把想通過系統來實現的東西給終端用戶，我們也沒有辦法知道終端用戶用哪種方式操作是最便利、最便捷的。我們有時候可能覺得：我把數據整合起來，滿足了終端用戶最終的目的和最終的功能就完成了任務，但結果發現，雖然系統的功能可以達到，但是終端用戶并不領你的情?！?
筆者了解到一個故事是：起先，終端用戶為更好的了解系統運行情況要求提供了一個日志，但在做了部分接口以后，技術部門卻發現有些用戶根本不看日志。那么，日志是終端用戶提出來要的，有了之后怎么不看呢？原來他們每天都有工作要做，不可能每天都把日志打開，但是他們同時反映，如果不看日志的話，的確還是和以前一樣不知道運行狀況，或許一直等過了很久以后，突然發現不對了的時候，才來查看日志。針對這種情況，沈栩燕和她的同事們就做了一些改進，以后提供給終端用戶的日志是兩種，一個是正常情況下的日志，一個是出錯情況下的日志，打了一個“Error”。這樣，用戶就很高興，因為他只要看出錯的內容就行了，但同時正常情況下的日志同樣有參考的價值，保留起來就行了。
說到底，CIO的決策畢竟需要具體的技術人員去實現，而實現的工作方式則會直接關系到是否可以和具體的業務人員理順關系
Salesforce.com公司的迅速崛起讓一些人看到了ASP的曙光，同時更讓我們意識到在IT變革中一線員工對CIO權威的挑戰。從CRM軟件對銷售代表的“壓榨”之嫌，到IM管理中視 員工私友為公敵的政策彈性之差……我們依稀看到一場由銷售代表等一線員工主導、矛頭直接指向CIO的底層革命。這場革命將以何種方式呈現？CIO的命運又將如何改變？都值得身處其中的每個人慢慢體味。
五一之前，有一件事吸引了業內的眾多目光，即：以提供隨需應用的客戶關系管理(On-demand CRM)軟件服務著稱的 Salesforce.com公司董事會主席兼CEO MarcBenioff宣稱將在不久后登陸中國，并在中國市場上與微軟、甲骨文等企業展開一場“軟件終結”之戰。
對此，業內有人指出：這件事標志著曾經折戟沉沙的ASP開始卷土重來，一場顛覆傳統軟件業格局的戰爭已然打響?！孤实闹v，我們從中并未看到如此多的大趨勢，恰恰相反，我們只是看到，在包括CRM應用在內的諸多IT變革中，一線員工在采購決策等一系列環節中的發言權正在得到伸張?？纯碨alesforce.com的發家路線你就可以發現，對于他們來講，重要的并不是他們的“客戶”涉及到了幾家世界500強公司，而是他們的用戶囊括了幾十萬的銷售代表等一線員工——那才是他們真正的“客戶”。
IT小棉襖緊貼著誰的身？
必須要承認，Salesforce.com公司的這個名字起的很“正點”，或者說很到位。它拋開企業首腦比較愿意聽的 “企業的力量”，轉而披肝瀝膽的向那些銷售代表擺明，它提供的正是“銷售者自己的力量”。事實證明，這招“攻心術”正好合了銷售精英們的意，也正是借著在這些人中的口口相傳，Salesforce.com公司成為這個龐大群體中的人人皆知的秘密，同時也就具備了向更多的公司打包銷售的品牌力量。
然而在過去傳統的軟件許可證銷售中，銷售代表們的這種做法似乎并沒有成功的可能。阻力來自兩個方面，內部的CIO會覺得你是在挑戰他的權威；而軟件廠商也不會相信這樣一個單獨的用戶。那么，這時候的銷售代表們是繼續固守著他們較為原始的銷售方法，還是硬著頭皮向CIO買來的那堆東東低頭呢？
“孩子們， 我們要去奶奶家了，你們或者上車一路玩GameBoy到奶奶家，或者先被打一頓屁股然后去奶奶家，總之，我們要去奶奶家?！本哂?06年悠久歷史的化工公司Dow對CRM篤信不已，其全球營運總監Mack Murrell這樣描述CRM的實施對員工的影響。然而，銷售代表心里說得最多的卻是：“好吧，讓我們的CIO去用他買來的產品吧，那不是我們的事情。我們需要的是sales 的force，而不是CIO搬來的那套不合手的設備?！笔聦嵣?，他們寧愿去租用一些CRM服務，也不愿被本公司的銷售自動化軟件給廢掉。
而在企業中這種非暴力不合作的現象出現之前，我們回憶一下，你會發現一個重要的再平常不過的現象：如果銷售代表們能在節省了電話費或其他銷售成本的同時，還能聯絡了更多的客戶關系，做出了更高的銷售業績，那么，公司老總基本上不會在意他的手機是諾基亞的還是摩托羅拉的，也不會在意他用的郵箱是公司內部的，還是某電子郵局的。
那么，按照這個思路回頭再來看現在這個問題：如果銷售代表作出了業績，那么，企業是不是應該對他是使用了本企業自己購買的CRM軟件，還是租用了Salesforce.com的CRM服務一事給予足夠的諒解！再往后推導：如果某銷售代表在使用中發現了一個的確很有效的服務并向同事推薦，這是否應該算是一種貢獻？事實上，從管理學上來看，這樣做非常正確。沃頓商學院領導力和變革管理研究中心的主任尤西姆(Michael Useem)就認為：“每個人都能在各自的層面發揮領導作用；領導力與職位高低無關”，銷售代表雖非位居高層，但身處一線。他們所起到的這種作用叫做 “向上領導”(leading up)。
具體到IT變革上，企業的首腦在決定作出改變之前，在和CIO探討的同時切勿忘記直接從一線員工那里反饋來的實踐經驗。這就像在戰爭中，離前線很遠的將軍在判斷敵情時，永遠都不應忽視剛剛抬到后方的傷員的細節性描述——當然，更關鍵的是，要在他們還能說話的時候，給他們說話的機會。
私友絕非公敵
小楊曾是某醫藥集團的銷售代表，在長達4年的銷售生涯中積累了相當豐富的人脈資源。今年初，因為種種原因他跳槽到了另外一家醫藥公司。到公司正式上班第一天，他本想像往常一樣在MSN上和他那些平時難得見面的客戶聯絡一下感情，卻發現無法登錄，同時還被告知盡快熟悉使用公司實施的CRM系統和KM(知識管理)系統。結果，五一節前小楊再一次跳槽。
從中，我們看到企業的出發點是：在公司內部共享銷售代表的客戶資源，同時限制他們的私人聯系(出于安全等原因)。然而，現實情況表明：在銷售代表(還有其他更多的一線員工)那里，這種“公私分明”的界限正在消失，企業把私友當作公敵的做法也并不妥當。
說到底，企業的關系資源，可以理解為企業所有人員的社會關系總和，或者說，是企業所有人員可以拿出來共享的關系網的總和。銷售人員苦思冥想、削尖了腦袋都無法找到契機接近的人脈，或許可以在IM上的一番訴苦后在某個同事的私人關系那里迎刃而解。而從企業出發，在做好企業信息資產管理的前提下，給員工以充分的授權，完全可以鼓勵員工在不侵害個人隱私和業務機密的情況下，共享彼此的社會關系網，這無論對公司還是對員工都會有好處。
然而，目前想清楚這件事的國內企業還不多。雖然IM軟件在一些小型企業中的應用已經在工作效率和工作效果上帶來了可喜的變化，但是這個看似私人玩具的東西卻在大中型企業那里遭到了嚴厲禁止。就在記者寫作這篇文章之前，記者還得知，國內某大銀行剛剛有幾名員工因為違規上外網、使用IM軟件等原因而遭到了通報批評和罰款等處罰。
相對于國內一些企業的固步自封，歐美的很多公司現在已經非常關注企業本身以及如何挖掘員工個人的社會關系網，甚至有一種叫做CRC(Corporate Relation Capital企業關系資本)的名詞也已在軟件和互聯網應用的圈子中熱了起來。比如去年在國內涌現出來的九幫網，就是提供一種直接面對銷售人員管理其社會關系的服務，幫助銷售人員通過網絡尋找自己的客戶。九幫網的王強總經理說：“銷售人員不僅可以通過互聯網中月租型CRM工具能管理客戶，更重要的是可以通過九幫網尋找自己想要的目標客戶?！笔聦嵣?，王強在創建這家網站之前，正是CRM霸主Siebel的員工?？梢韵胍?，九幫網的創建應該和他當初的工作經歷有著延續性。
“革命”的恩惠
銷售代表能革了CIO的命？很多人都在懷疑這一點。但有一點無需懷疑的是：無論銷售代表(等一線員工)主導的這次革命何時才能真正到來，當他們(一線員工)購買網絡服
務開始替代了CIO主導的軟件授權購買之后，的確可以解決現行主流軟件模式中的很多問題。
首先，從收費方式來看?，F在企業應用軟件現行的收費方式堪稱混亂。比如IBM、Oracle和Veritas采取按運行該軟件的CPU個數進行收費，但是在英特爾和AMD公布他們的雙核乃至多核CPU計劃時，人們會發現每核收費制成了投機主義者牟取暴利的一個好例子。此外，微軟和惠普及絕大多數開源產品也不按每核進行收費， Oracle也說打算像Sun一樣按客戶方員工數目進行產品定價，但是如何界定哪些員工才是軟件的真正使用者又成了問題。
其次，就軟件利用率而言。去年IBM公司對全球450多名財務總監(CFO)的調查顯示，81%的CFO認為沒有充分發揮ERP系統的功能，未來三年ERP系統的利用率可能要提高200%。以CRM軟件為例，Gartner 2003年的一份調查報告指出：2002年銷售的CRM許可中有42%都處于閑置狀態，預計已造成12億美元的嚴重浪費。
但是在Salesforce這里，這些難題好像一切都迎刃而解。比如Salesforce.com的1500美元定價是以每人每年來計算，這種計費方法使得公司可以選擇是讓那一兩個銷售精英自行決定是否購買服務，還是決定給所有的銷售代表都要購買。
以某人壽保險公司為例，雖然該公司旗下的代理都使用Siebel，但對那些獨立的代理來說，使用Siebel的成本和復雜性都太高了。所以這家公司正把Salesforce.com推向它的5000個獨立的代理，目前這種被采納率正在上升。還有一家財富500的制造企業，曾是Siebel的一個重要客戶，但現在它已有500多人成了Salesforce.com的客戶，而且還在增長。對于類似銷售人員來講，并不需要嚴格的訓練就可以使用這個系統，而且有著100%的使用率。
事實正像其一個客戶所說：“Salesforce到現在不斷升級，現在我準備把所有的員工都放到Salesforce.com上面去?！薄翢o疑問，如果當他感覺到該CRM服務供應商的服務不再值得，他(事實上是它的銷售代表們)也能迅速抽身轉而另謀高就。
客戶“單位”漸變
如果把銷售代表和企業兩者看作是網絡服務提供商面向的兩個不同的客戶單位的話，那么，以后者(企業)為主的服務所占的比重無疑正越來越大。
從理論上講，我們可以把軟件服務逐步崛起的過程理解為企業社會化分工繼續細化的延續，而這種社會化包含有兩層含義。其一是每個企業都專注于自己的核心競爭力，至于其他的則盡量從社會上購買，比如財務、法務、物業、物流、電力等等都是如此?，F在我們應該更多注意的是各種IT服務。其二是企業的最高境界——或者說IT技術的最高境界——是公司發展到最后，公司作為一個物理實體的消失，每個社會上的人都是一個獨立的“單位”，都有可能在一個共同的目標下，利用各種IT技術組成一個松散的但實時有效的組合。在達成既有商業目標之后，這種組合便自然解散。這種組合的達成無疑將借助現在IT技術的綜合運用，比如CRC、IM等等。
需要我們注意的是，雖然很多人一直都看好網絡服務，尤其是在Salesforce.com獲得越來越大的成功之后，持這種觀點的人已經越來越多。但就現階段而言，這種網絡服務還將以面向個人為主的服務為主，面向公司為主的服務還要等待一段時間。
原因很簡單，只有在面向個人的服務在安全性和穩定性方面得到相當的驗證之后，公司化的服務才可能大規模運用。這也就是為什么Salesforce.com開始的成功有待于銷售代表們的口碑。一旦像Salesforce.com一類的公司立志于以提供服務為公司生存的根基，那么，服務的質量就成為其能夠生存下去的關鍵。
即便通用汽車、諾基亞、時代華納等13900個企業都成為了Salesforce.com的客戶之后，也還有人在懷疑Salesforce.com要轉向大企業銷售并不是件容易的事情。對此，蓋茨也曾經提醒說，以服務形式提供軟件的想法其實早在9至10年前就已經提出來了，只不過現在是通過互聯網的途徑進行。實際上，和許多圍繞互聯網開展的東西一樣，人們以為它們會很快普及，實際上卻需要很長時間。 ——對此，我們好像并不能庸俗的理解為幾句簡單的風涼話。
那么，現在呢？我們看到：不管是根深蒂固的軟件巨頭，還是剛剛開張的開源公司都已經發現，軟件售后服務衍生的獲利機會，更甚于實際軟件銷售中的大額授權合同。在這個過渡時期，傳統的軟件廠商也可以免去每逢季末為美化賬面而急于敲定大額合同的匆忙，轉而騰出更多的時間考慮一下如何在“服務”上多做些文章。
而對于企業中的CIO(或相似職位的人)來講，除去可以慢慢感受從原先的親力親為到購買IT服務過程中發生的各種變化之外，我們的建議是：
如果你的地位處在公司高層管理者之列，那么，在你發動IT變革之際，最好先盡量減少你的中層，讓你的企業組織更為扁平化。因為根據麥肯錫的經驗，不管是出于惡意，還是出于慣性，中層領導總是容易在僵化了首腦的決策之后，再去扼殺一線員工的建設性意見。對于作為企業首腦之一的CIO而言，明智的做法是給認同變革的一線員工充分的授權，從而結成一種特殊的工作同盟，甚至讓他們直接向首腦而不是中層經理匯報，至少在變革完成之前是這樣。
當然，如果CIO(或相似職位的人)本身恰好就是處在高層管理者和一線員工之間的中層領導，那么，請盡可能的和一線員工打成一片，多站在他們的立場上想問題——因為這樣做，無論對做好本職工作，還是盡快獲得提升都是相當關鍵的一件事情。
第三只眼 告別革命
告別理由之一——從決策流程的角度
銷售代表會革了CIO的命？——憑什么？有人說，最有力的憑證就是ROI(投資回報)。其中的邏輯是：如果說一個IT項目的ROI往往直接決定了其成功與否的話，那么，CIO的地位穩固與否則有賴于其在職期間針對IT變革帶來的“決策回報”。但接下來的問題是——這個ROI是從誰手中拿來的！
“我從來不做ROI，ROI是業務部門做的事?！鄙虾Ｍㄓ闷囉邢薰拘畔⑾到y部執行總監張新權在一次采訪中向記者強調說，“花錢的是你，這個ROI就不能還是由你來做。既然是給業務部門做東西，那么就由業務部門來評估，由他們來判斷有了這個東西能夠帶來多少價值。當然我們(IT部門)可以幫助他們(業務部門)做分析，比如說前期投入是多少我們幫助分析，運維成本是多少我們會給他數據，但是業務上的價值要讓他們自己來說話，我們說是不算的?！?
這其中的道理是：如果花錢讓你決定怎么花，理由任你說，花的是否值當還是由你來定，那這個CIO的權限就缺少了監管。好的做法就是如上所述，ROI一事交由業務部門做。以上海通用汽車有限公司的DMS(經銷商管理)系統為例。整個ROI是做到了2010年，包括運營和增強在內成本需要1億元左右，但是到2010年的時候它在業務效率提高上的回報是20個多億。這表明業務部門對系統本身也充滿信心，那么，這種情況下，所謂業務部門和技術部門之間的矛盾又從何來呢？由此，本文所謂 “銷售代表革了CIO的命”也就成了一個不折不扣的假命題。
告別理由之二——從工作方式的角度
你認為誰會稱呼本公司的人為“用戶”？除了IT廠商還會有誰？事實上，筆者在對上海通用汽車有限公司的采訪中，就從該公司信息系統部負責EAI項目實施的高級系統分析員沈栩燕口中多次聽到這樣的稱謂。
“我們需要付出精力去和終端用戶交流和溝通?！?沈栩燕在描述其在實施過程中的感觸時這樣講， “因為不和他們進行交流，就沒有辦法把想通過系統來實現的東西給終端用戶，我們也沒有辦法知道終端用戶用哪種方式操作是最便利、最便捷的。我們有時候可能覺得：我把數據整合起來，滿足了終端用戶最終的目的和最終的功能就完成了任務，但結果發現，雖然系統的功能可以達到，但是終端用戶并不領你的情?！?
筆者了解到一個故事是：起先，終端用戶為更好的了解系統運行情況要求提供了一個日志，但在做了部分接口以后，技術部門卻發現有些用戶根本不看日志。那么，日志是終端用戶提出來要的，有了之后怎么不看呢？原來他們每天都有工作要做，不可能每天都把日志打開，但是他們同時反映，如果不看日志的話，的確還是和以前一樣不知道運行狀況，或許一直等過了很久以后，突然發現不對了的時候，才來查看日志。針對這種情況，沈栩燕和她的同事們就做了一些改進，以后提供給終端用戶的日志是兩種，一個是正常情況下的日志，一個是出錯情況下的日志，打了一個“Error”。這樣，用戶就很高興，因為他只要看出錯的內容就行了，但同時正常情況下的日志同樣有參考的價值，保留起來就行了。
說到底，CIO的決策畢竟需要具體的技術人員去實現，而實現的工作方式則會直接關系到是否可以和具體的業務人員理順關系
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