融合企業戰略 用SCM改造傳統成本管理
時間：2005/7/25
原材料價格上漲，開銷加大，這讓許多企業感到頭疼，很自然地，他們會想到加強成本管理。但是，按照傳統思路和方法來操作成本管理往往會發生這樣的情況：在降低了成本的同時，企業也降低了競爭力?！鞍殉杀竟芾淼囊朁c轉到與戰略的結合上，實施‘戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）’，才能克服傳統成本管理的缺陷”，上海國家會計學院副教授夏寬云博士在接受記者采訪時為企業指出了這樣一條途徑。
事后反應式VS事前行動式
講起成本管理，傳統的做法是集中在微觀層面，在許多既定條件下比如廠房已經造好，產品已經設計出來了等等情況下做管理。而戰略成本管理則打了“提前量”，是在企業運作之前就開始的成本管理，顯然，這樣的管理更有效，可“防患于未然”。戰略成本管理是從戰略的角度來研究成本形成和控制的思想與技術，目標不僅僅是為了獲得短期贏利，而是保持和增強企業的長期競爭力?！鞍褌鹘y成本管理和戰略成本管理作一下具體對比，就可以發現戰略成本管理的諸多優越性”，夏寬云博士比較分析出以下這么幾點：
其一，傳統成本管理往往較少考慮降低成本到底是為什么，單純地為降低成本而降低成本。發生成本支出的環節很多，但不是隨便降低哪一項成本都行。比如盲目縮減研發開支，那么很可能也損害了你的技術先進性。比如片面地把質量控制成本降低了，有可能產生的后果是質量下降、退貨率增加、產品銷售受影響。也就是說你降低的成本環節不一定是你應該關注的重點。盡管降低成本對于企業來說，任何時候都很重要，但事實上如果你準備打價格戰，成本降低當然非常關鍵，而如果你是采取差異化策略，也就是通過產品獨特的品質去取勝的話，成本降低就不一定是重點，有些情況下反而是要提高成本了。戰略成本管理正是將成本管理與企業戰略結合在一起，適應的是瞬息萬變的外部環境。
其二，企業是為顧客創造價值，但企業的有些作業卻并不創造價值，比如產品庫存不創造價值，生產出來的廢品還要減少價值，成本管理應該對企業內部價值鏈進行分析。同時，現在企業所處的市場環境是開放的、競爭性的，所以成本管理還應該通過了解分析整個行業的價值鏈來幫助企業戰略目標的實現，并且還要了解競爭對手的成本情況，模擬計算競爭對手的成本。也就是說，傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節、對企業外部的價值鏈，對競爭對手的成本狀況考慮不多，戰略成本管理則把對象確立在產品整個壽命周期的成本，既包括生產過程，還包括研究開發與設計，并考慮售后服務環節，重視與上下游的聯結、外部環境的變化。
其三，哪些環節導致成本的發生？傳統成本管理的回答往往是材料、人工、制造費用等。乍一看很正確，但是卻忽視了非制造環節以及許多無形的成本動因。比如像廠房的布局規劃、企業的管理制度、管理哲學等因素都會對產品成本產生很大影響，這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更需要從戰略上予以綜合考慮。國外的研究表明，企業在生產開始之前，已有85%的產品成本成為約束成本，而傳統管理能產生影響的部分只占總成本的15%。戰略成本管理則可通過“成本動因分析”等技術把成本發生的環節和因素搞清楚，管理就容易，方向就更明了。
成熟工具為我所用
加劇了的全球化競爭，是戰略成本管理得以“出土”的最主要動因。據夏寬云介紹，戰略成本管理是自上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成。90年代以來，對這一思想與相關方法被日本和歐美的企業廣泛實踐，在降低產品成本和提高企業競爭力方面起到了良好的效果。
戰略成本管理所涉及的一些思想對中國企業來說可能并不是全新的概念，在實戰中，不少企業也不自覺地實踐著這些類似的理念，但很少形成體系，形成思想，用一套可操作的辦法根據一個清晰的流程去貫徹，而戰略成本管理卻提供了這樣的思想體系和操作技術，讓你從朦朧中走出來，讓成本管理更加有效。
夏寬云博士告訴我們，目前已有許多成熟的分析工具，為企業的成本管理提供了戰略上的透視，比如美國管理會計教授?？耍⊿hank）創建的“戰略價值鏈分析”、“戰略定位分析”、“戰略成本動因分析”，三種工具構成了一個相互聯系、密不可分的體系，在這種模式下進行的戰略成本管理程序是：首先，通過價值鏈的分析，一是了解企業在整個行業價值鏈中的位置，探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性；二是了解企業內部的價值鏈，努力消除不增值作業，減少浪費；三是了解企業競爭對手的價值鏈，明確企業自身的強勢和弱勢，面臨的機遇和挑戰。其次，分別從行業、市場、戰略這三維來確定企業在市場競爭中所采取的策略，并制定相應的成本策略。最后，通過成本動因分析，找出影響企業成本的結構性動因和執行性動因，確定與戰略的結合，通過控制成本動因、重組價值鏈來管理成本。
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