金蝶轉板 繼續打拼ERP市場
時間：2005/8/12
北京港澳中心的空調老是在26攝氏度，徐少春也覺得熱，“香港也是這樣，節省能源?！彼先ハ愀?，尤其最近，他擔任董事會主席兼行政總裁的金蝶國際在香港從創業板轉板到主板?！斑@是個更大的市場和融資平臺?！毙煺f，創業板最大的限制是，很多國際投資機構內部不允許投資創業板企業。
這導致一些在創業板長大的企業紛紛轉板，今年還有TOM、鳳凰衛視等4家要從創業板轉到主板，從市值上看，這4家企業轉板后，創業板會縮水1/4。
花了一年時間轉板，業界開始傳出金蝶進行海外并購的消息，徐少春說他不缺錢，而且，到了交投活躍的主板，轉股更方便了。
香港創業板現有188家上市公司，主板有852家;前者日成交金額是后者的1/10，上市公司市值前者僅有后者的1.3%。市盈率上，創業板高達42.57，主板只有19.93，投資價值很高。創業板比主板要求披露的信息更嚴格，在融資條件上沒有差別，金蝶等企業轉板主板，將進入到一個更大的資金池。
以前不需要大錢
其實，金蝶本來在4年前就可以一步到位圈到巨額資金的。
2001年2月金蝶上市，融資9000萬港元;3個月后，金蝶的最大競爭對手用友在國內A股上市，融資8.8億。業界一時嘩然。雖然金蝶的營業額一直是用友的60%多，但兩家利潤都在5000萬上下，兩地股市的放大效應差距明顯。
“那是我主動放棄的，當時金蝶是深圳市重點推薦A股上市名單中的一個?！毙焐俅盒πφf:“最后我選擇了退出，到香港上市?！?/P>
徐少春對4年前如何做出選擇還記憶深刻?！拔覀儾恍枰敲炊噱X，”徐拿出準備好的電子文檔和打印材料:金蝶營業額從2002年的2.9億增長到2004年的4.5億，說，“一方面，手里有錢;另一個方面，這些數字說明整個行業所需求的資金量并不是非常大，還沒有大到像制造業那樣需要大手筆投入。ERP產業最少在目前來看，還不是大投入大產出的行業?！?/P>
作為佐證的是，金蝶只是做到這么大，就被IDG評為中國中小企業ERP軟件市場占有份額第一名。這是在IDG出售它在金蝶的股份后所做出的評價，IDG的風險投資是徐少春做大金蝶的資金來源。
“只是并購需要資金，”徐少春認為自己的資金需求結構并不體現在日常經營上，“金蝶近年的并購，較大的，只有并購開思一案?！遍_思是研發ERP高端產品的企業，市場份額很小，但金蝶認為它的產品不錯，“換股1350萬，股票和現金對半;給開思發的2000多萬獎金當中，很多也是用股票給?！边@是徐少春認為在香港上市的好處，隨時可以增發。
還有一點被徐認為是最大的好處，“在香港上市，金蝶經歷了重組，被一個市場化和制度化的環境所管理，金蝶不是我個人想控制就控制的了”。認為“在國內有關系就能搞定”的徐少春說，他追求國際化的管理來代替自己管好金蝶。
但用友與金蝶兩家競爭從沒有停止過，金蝶員工被用友挖過去時，得到“雙倍于在金蝶的薪水”，金蝶一位員工說。但徐少春穩定了他的高管團隊，也一樣“制造了一些百萬富翁”。除了徐自己作為單一大股東控股金蝶33.57%，金蝶高管里“有些百萬富翁，甚至千萬富翁”。徐分析說，當年在香港上市時，他埋了個伏筆，金蝶股票0.1港元一股，經過一段高漲，目前在1.8港元左右徘徊?！霸?港元左右的時候，有些員工行使了期權”。金蝶的一名博士比他的老總樂觀一點，他估計總得有幾十個百萬富翁?！耙苍S不多，但也不少”。
所以，徐少春大張旗鼓地說金蝶員工要“五子登科”，并把這作為金蝶的企業文化一個部分拿來宣講。這在習慣“悶聲發大財”的廣東算是異類。從2003年開始，徐少春開始給普通員工期權，幾年下來給出5000萬股，這相當于IPO股數的一半還多。這在國內股市也做不到，雖然有質疑說這幾年金蝶的股票價格很低，員工即使行權也賺不了多少，徐少春覺得，股市有漲有落，總能賺到。
洗牌之后
ERP市場的價格戰由來已久。2002年之后，SAP的燈塔計劃和ORACLE的鯤鵬計劃開始和用友、金蝶爭奪中小企業市場。征戰之后，ERP市場的狀態，從客戶的大小分，還是SAP、ORACLE占有高端市場，中小企業市場是用友和金蝶的天下，速達軟件占領入門級的中小企業。
這導致很大的價格差異，外資ERP廠商以幾百萬、幾千萬級單子為主，久攻中小企業市場不下，用友和金蝶把持了幾萬到幾十萬的初步應用需求，但這些初步應用需求累計幾年升級之后，疊加起來能達到幾百萬量級。而速達的盒裝軟件從七八百元到一兩千元，自推出2萬元的ERP軟件后，口水戰更是劇烈。
上市之后，用友和金蝶的經營利潤率變化不大，都在10%-20%之間。但是，走模仿和拷貝海外成熟軟件路線的“價格殺手”速達，則擁有高達50%以上的利潤率。
中國中小企業IT應用市場中，從2003年開始大約以15%的年增長率計算，而用友和金蝶的營業額增長都高于這個數字。國內ERP市場逐步增長的過程中，緩慢出現馬太效應，小企業的規模愈發難以做大。對于有資本輸血通道的用友、金蝶、和速達，在競爭中處于有利地位。而一批規模更小、沒有上市的“ERP”企業，比如當年和金蝶同處深圳的小蜜蜂等同樣從財務軟件號稱轉向ERP的企業，都在市場上消失了。
金蝶的做法與用友相似，雙方都試圖加大渠道的作用，這是第一步?！艾F在渠道做的營業額占金蝶的26%，前年是18%，希望到2010年是35%”，占金蝶營業額的三分之一以上意味著，“金蝶將只是產品和服務的平臺，銷售更多地在渠道那里”，徐少春解釋他的業務結構變化，也是金蝶的戰略轉型。
第二步，服務要收錢。這是占領高端市場的SAP、ORACLE想做的，也是占領中小企業市場的金蝶、用友希望能真正起飛的一步?！斑@很難，我們已經開始做了?！毙焐俅赫f，把產品和服務包切開，運行維護收入第一年免費，第二年開始收。
“只要現場化、有形化，用戶就愿意掏錢”，徐少春介紹，前幾年已經開始“教育”用戶，讓用戶覺得“這是服務和個性化的時代”。徐希望通過這些，能解決開發客戶和管理、成本之間的矛盾，將管理體系和教育客戶的ERP行業通病治好。
聽起來總是有點天方夜譚，誰都知道在中國難做的事情是什么。但徐少春也不服氣，“當年我開始用電腦時，人們連用軟件付費都接受不了?，F在到人們開始付費用軟件時，服務收費總是要慢慢接受的?！泵婷捕睾竦男煲彩呛荜竦娜?，剛起家時，徐賣電腦到?？诮o人騙了，氣出胃病來，他把電腦再運回深圳賣掉，積攢第一桶金。
關于ERP，流傳甚廣的一句話是“上ERP找死，不上ERP等死”。徐少春對“找死等死”論的看法是:“有些企業超出自己的承受能力上ERP，涉及的系統越復雜，碰到的客戶方的人的觀念變革的困難就越多。所以要因地制宜，要上適合自己的產品”，徐沒忘了追加一句:“不要盲目追求國際一流的管理模式?！?/P>
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