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    世界上各大ERP產品都有其一套通用的流程體系，然后在實施的過程中視不同行業、不同企業的具體情況進行客戶化開發。作為ERP產品供應商或咨詢公司的實施顧問，他們的優勢在于對產品本身通用流程的熟悉，但是對各行業和企業的流程體系熟悉程度較低，故無論是國際“四大”還是國內的ERP咨詢公司，幾乎所有的ERP實施項目都需花費大量時間去進行企業流程重新疏理和客戶化流程重組。

    此時，若企業自己缺乏流程文檔的積累，那么花費大量的成本替咨詢公司交學費的情況就難免會發生；但是，若企業有著明確的戰略規劃，而且對業務模式對應的管理流程和業務流程有著明確的認識，將大大減少提高ERP實施項目的時間，同時提高項目的效率。

    ERP項目實施方式可分為兩種，由咨詢公司以實現產品功能為導向的實施方式，或者由企業以實現個性化需求為導向的實施方式，不難想像前者的風險和失敗的可能性；導致前者發生的主要原因來自咨詢公司與企業之間的信息不對稱，尤其是對企業流程信息的不對稱，所以，企業在實施ERP項目前就自己對流程體系進行一定的疏理，將大大提高ERP項目的成功率。

BPR：革命尚未成功

    上世紀由西方發起轟轟烈烈的流程再造被視為一場顛覆性的革新運動，到目前為止可謂毀譽參半。有“BPR之父”之稱的哈默教授在其《X-再造》一書中已承認BPR尚未成功，同志還需努力。究其原因，有如下幾點：

◆ 多數BPR運動準備不足。一方面，BPR的目的是為了重塑企業業務模式，構建企業新的核心競爭力；而另一方面，完整的BPR不啻于掘地三尺，需耗費企業大量的人力物力，而開始從事BPR的企業大多將此當成可有可無的雞肋。

◆ 企業高層重視不夠。就理論而言，技術革新應由下而上，而管理革新必須由上而下。但在BPR掀起波瀾的初期，企業領導人對BPR普遍缺乏足夠動力和危機意識，于是BPR往往半途而廢。在2000年聯想BPR項目后的總結中有這樣一個教訓：討論流程的業務人員層次低,變換頻繁,業務部門主要負責人審核、把關投入的精力不足,導致組織結構只是初步結果, 業務流程沒有覆蓋到全部業務情況。

◆ 遭遇傳統勢力的阻力。BPR在提高業務運作效率的同時，也將徹底顛覆企業傳統的權力結構，由臃腫的金字塔高度集權式企業改造為扁平化和分權式的企業，受沖擊最大的是企業的中高管理層。在強大的阻力下，BPR面臨較高的風險。擺在企業最高領導人面前的往往是一道兩難的題目：是選擇刮骨療毒還是任由企業自身的免疫系統緩慢起效。小凌所在的公司應該是幸運的，因為該公司在咨詢公司進入前，已經完成了部分BPR的工作，也正是這部分的BPR使公司完成了風險最大的內部管理變革，當年聯想在花費了數千萬元的咨詢費啟動了ERP項目后，遭遇內部一系列阻力，項目險些擱淺。為此，柳傳志曾發出過那句廣為流傳的感嘆：“上ERP也許會死，但不上ERP肯定會死”

◆ 實施不力。流程重組的終極目的是使企業業務運作效率最大化，消除一切低效率的行為，但流程優化本身只能實現紙上的規劃，并不能解決問題。新流程的實施者往往發現雖然流程的審批環節減少，但決策速度還是跟不上市場需求的變化速度。即使在流程優化后，一個訂單變更的流程還是需要走過生產部門、倉儲部門和工藝設計部門三個環節，而一個大型企業往往同時面對成百上千的訂單，在信息系統缺位的情況下，通過電話、傳真的方式溝通明顯不夠經濟。

    當然，上述癥狀一般是在企業業務達到一定規模時才會發生，而有此規模的企業一般都部分實現了信息化，但是缺乏集成的各系統就有如汪洋中的孤島，難以發揮效用，小凌所在公司在ERP上線前就面臨流程實施不力的問題，其原因主要在于新的流程沒有與原有的信息系統實現對接，而且原有的信息系統本身也未能實現集成。

    以上問題其實都反映了一個共同的原因：BPR僅僅是規劃，在實施過程中需要企業從全方位提供有效支持，而完整的信息系統才是高效實現新流程的前提。

BPR：上馬ERP的充分必要條件

    對于小凌所在的公司而言，BPR不但是ERP的充分條件，更是必要條件。ERP項目前的BPR雖然未能實現其全部目的，但是在以下幾個方面是成功的：

◆ 通過BPR實現了內部的管理變革，BPR后的企業至少初步擁有了接受進一步變革的企業文化，使得ERP具備了成功實施的關鍵前提。

◆ 通過BPR，企業才真正發現了自身的準確需求，那就是對于企業全部流程進行重組的需求，而不是部分流程優化的需求；基于原有的信息系統實施新的ERP模塊的需求，而不是盲目地接受自己不需要的ERP模塊，大大提升了ERP項目的投資回報率。

    在BPR之后，企業必須完成以下幾個方面的調整來實現與原有信息系統的對接：

◆ 將公司原有的組織結構的層級設置、崗位編制和崗位職責按照新流程的要求進行相應調整，真正實現流程導向型的扁平化組織（小凌所在公司發生的20名高管在BPR后只剩下6名的情況并不意外。

◆ 基于新的流程，將原有的信息系統進行重新設置，包括：用戶的權限級別、系統的角色定義、新功能的開發、報表和單據的格式。

◆ 信息錄入人員的數量應根據新流程的要求進行調整。

◆ 靜態主數據（包括物料、供應商、客戶、BOM等等）的重新定義和動態數據的重新測試和轉換。

◆ 在系統調整后，還需針對調整的內容對企業員工進行必要的培訓。

◆ 若現有信息系統的功能已經無法滿足新的流程體系，企業則應該考慮上一套全新的系統。

    就像企業追求基業常青的可持續發展理念一樣，BPR和ERP的升級改造將在企業的生命周期中不斷上演。