新興鑄管企業信息化建設經驗總結報告
時間：2004/11/19
新興鑄管企業信息化建設經驗總結報告
新興鑄管股份有限公司(以下簡稱公司)前身為地處三線、鐵道兵的一個規模不足10萬噸的小型鋼鐵企業，始建于1971年，建廠初期，十年九虧，1984年1月1日劃歸總后勤
部管理，到1985年鋼產量還不足5．8萬噸。
“七五"期間，在總后洪學智部長“放水養魚”政策的支持下，堅持“自我積累、小步快跑”方針，自力更生完成了30萬噸鋼生產能力的技術改造，走出了效益低谷?！鞍宋濉币詠?，選擇國際60年代興起的具有高技術、高附加值、傳統灰鐵管的更新換代產品——離心球墨鑄鐵管，主動進行產品結構調整。歷經10年艱苦奮斗，形成60萬噸規模，發展成為中國鑄管行業的龍頭企業，國內市場占有率40％；40％的產品出口到中東、歐美、非洲、亞洲等地的55個國家和地區，公司綜合技術實力和生產能力已躋身世界“鑄管三強”。同時，鋼鐵系統堅持內涵挖潛，達到150萬噸鐵、100萬噸鋼的規模，主要技術經濟指標和經營指標名列全國同行業前矛。
從1999年開始，公司實施以資源配置優化為核心的企業信息化建設以來，取得了顯著成績。2002年資產總額達到52．9億元，實現銷售收入38．79億元，實現利稅8．88億
元，實現利潤6．33億元，外貿出口8500多萬美元。1997到2002年，公司資產總額平均年遞增21．75％(圖1)，銷售收入平均年遞增23．01％(圖2)，利稅平均年遞增24．95％，利潤平均年遞增21．44％(圖3)。
圖3利稅、利潤平均年遞增24．95％、21．44％
公司通過20年持續、健康、穩定發展，形成了新興鑄管、新興管件、新興鋼鐵、新興容器、新興暖氣片、新興格板、新興復合管和新興機械等八大產品系列，產品分別為建設
部、中國建筑協會、中國水協推薦產品以及外經貿部“指定援外產品”。并先后通過了IS(Y)002質量體系認證和產品認證、SGSIS09002國際質量體系認證、法國BV質量體系
認證，獲得了歐共體15個國家承認的PSB證書，通過了德國、新加坡、埃及等十幾個國家的商檢，整體通過IS014001環保體系認證，獲國際尤卡斯環保證書。
企業1994年被確定為國家建立現代企業制度百戶試點單位之一，1996年進行公司制改革，1997年成立新興鑄管股份有限公司，原始總股本3.2億股，2002年底總股本達到6.21多億股，經過三次配股和轉贈，股本增加94%，2002年度又以每股收益0.71元、每十股派5元的優良業績和良好分配方案匯報股東，1997年新興鑄管上市以來，已累計派發現金紅利12．57億元。新興鑄管公司先后榮獲“清潔工廠”、“全國質量效益先進企業”、“全國環境保護先進企業”、“全國用戶滿意先進單位”、全國“五一”勞動獎狀、改革開放二十年“中國杰出管理貢獻獎”、“中國企業新紀錄優秀創造單位”、“2001年度中國十大最具影響力企業”、“中國最具發展潛力上市公司50強”、“中國十佳上市公司”等榮譽稱號。
一、新興鑄管信息化建設的背景
(一)、適應國際化競爭的需要
在與世界鑄管巨頭的競爭中，新興鑄管的產品質量、綜合技術實力等與其不相上下，但在運用信息網絡技術方面，還有很大差距。隨著全球經濟一體化進程加快，市場競爭日趨激烈。如何利用現代信息網絡技術手段，來掌握瞬息萬變的市場競爭信息，建立貼近市場的快速反應機制，滿足不同用戶的個性化需求，成了公司迫切需要解決的重要問題。
(二)、對企業資源進行優化配置的需要
隨著企業的發展壯大，原有的管理方式很難在企業的人、財、物和產、供、銷上做出合理的配置，對資源管理的瓶頸和資源的閑置做出切實有效的管理。而信息化管理正是一種實現企業資源優化配置的手段，通過對企業管理業務流程進行優化重組，明確企業各個部門間所傳遞的數據，實現對數據信息的跟蹤、管理和分析，從而使得企業資源充分利用，反應更加敏捷、管理更為高效。
(三)、適應企業發展擴張，提升企業管理水平的需要
隨著企業規模的不斷擴大，管理的縱向及橫向距離都在加大。在傳統的管理模式下，信息收集及傳輸的阻力愈來愈大，由于信息的不及時傳遞及失真，使管理者和決策者很難及時掌握企業內部各個層面真實全面的情況，伴隨著信息的滯后和失真的，是決策的失誤，管理的低效，反應的遲鈍和資源的浪費。只有實現信息化管理才能適應企業的規?；洜I，克服常見的大企業頑疾，體現出集團企業的資源技術優勢。企業實行信息化管理有可能早死，但不實行信息化管理則必死。
1999年，為適應市場經濟下激烈的市場競爭，公司決定實施以提高企業國際競爭力為目標的信息化建設。
二、以提高國際競爭力為目標的企業信息化建設的主要做法
(一)、堅持“以我為主、外部為輔”的建設原則
1．為什么要“以我為主”
1994年我們開始組建局域網時，主要是以外界為主、自己為輔進行聯合開發，效果很不理想。盡管所聘請的科研院所計算機技術是一流的，咨詢公司也是很有名氣的，但他們有一個共同的不足就是：對企業不夠熟悉、對行業不夠了解、對管理者的意圖理解不透，開發出來的東西不符合需要，另外修改和升級也很困難。
1999年底，又考慮引進西方的ERP管理軟件，但在系統分析中，明顯感覺到管理軟件的思想性是很強的，而思想又是難以簡單移植的。西方的軟件是先進的，是借鑒國外某個成功企業的運行系統，適應的是當地的市場、當地的文化及其所處的行業，直接搬來并不適用。ERP核心不是一套軟件，而是管理思想的體現，最了解企業的人是企業自身的管理者。
此外，技術在發展，管理在更新，這又要求ERP能夠持續改進和提高，要做到上述二點，就必須”以我為主”培養自己的軟件技術人才。因此，1999年，我們決定以自己開發為主。
2．要“以我為主”，需建立一支復合型的人才隊伍
(1)建立一支復合型的軟件開發隊伍
公司從每個事業部抽調3—4名35歲以下、大專以上學歷、具有一定管理經驗和程序設計基礎的業務骨干，聘請科研院所計算機專家，對這些骨干進行多次脫產培訓計算機程序的開發。培養出100多名既懂管理又懂計算機的復合型人才和軟件開發隊伍，作為各個事業部計算機管理系統設計和程序開發責任人。從而保證了系統開發的高起點、高標準。
(2)對公司中上級領導進行信息化管理及計算機應用培訓
公司組織中層以上的管理人員進行計算機應用培訓，信息化管理培訓，中層以上管理人員必須學會使用計算機進行經濟活動分析，各部門領導必須熟悉并優化本部門的業務流程，建立規范的管理制度。
(3)公司所有員工的計算機應用培訓
公司組織40歲以下員工進行計算機基礎知識培訓，100％關鍵崗位人員通過了計算機考試。這樣，就使公司具備了軟件推廣的基本條件和群眾基礎。
(二)、堅持“一把手群體”掛帥的原則
1．為什么要“一把手群體”掛帥
推行信息化建設的主要阻力來自舊有的工作習慣和責權不清，而ERP的本質就是對整個企業管理進行重新組合，對企業所有資源重新優化配置，實施信息化建設的根本是管理問題。同時，信息化的過程實質上是一個規范的過程，一個從人治向法治轉變的過程，這樣必定意味著權利和利益的分配，就象一場革命。
再者，ERP需要的不僅是一把手的資金支持，更關鍵的是一把手的管理思想及管理變革的決心。應特別提醒的是：“一把手”要提供的資源是自己，是自己的管理思路、理念、時間、精力，是你的權威所帶來的推動力。
在我們對各單位程序預驗收的過程中，發現了這樣的現象：哪個單位一把手重視了，親自參與了程序的編制，編制出的程序質量就高，可用性就強。
2．成立信息化建設領導小組
公司成立了以高管人員(公司總經理擔任組長，其它領導參與專業軟件評審)、熟悉管理業務的人員(各管理部室、各事業部部長及專業管理工程師)、熟悉計算機業務的人員(計算機工程師)三部分人員組成信息化建設領導小組，從總經理到部長所有的“一把手”都是“第一責任人”，這個“一把手群體”不僅要給資金、給人員，更要給精力、給時間、給思路，使管理者思想自始至終融匯到管理軟件中。同時，實行信息化建設的進度、效果直接與領導小組成員整體收入掛鉤。這樣，就為信息化建設提供了強有力的保證。
(三)、組織機構和管理業務流程優化重組先行
1．組織機構的優化重組
組織機構的優化重組就是使公司組織機構扁平化，實現高效、精干、快速運行。1999年，組織結構由傳統的直線職能制，全面轉向總經理領導下的部長負責制、部長領導下的工程師負責制。政治部、辦公室、工會合并為綜合辦公室，安全生產部、設備部合并為總調度室，成立計算機所(負責軟件開發、網絡維護、系統配置等)、信息中心(負責制訂公司中長期發展規劃、收集分析企業生產經營信息等)；生產及輔助單位改組成事業部。公司高管人員兼任管理部室或生產事業部部長，取消傳統的兩級機關設置，取消了工段一級建制，部長直接對專業工程師崗位，事業部工序工程師負責生產組織、成本控制、人員管理等，直接對班組長。
信息化建設前后管理層次圖，如圖4、圖5所示：
圖4信息化建設前管理層次圖
信息化建設前后機構設置圖，如圖6、圖7所示：
2．改革內部運行機制
貿易部門與終端產品生產事業部實行買斷制，其它生產事業部實行內部合同制，上下道工序簽訂內部購銷合同，由下道工序提出產品具體要求，執行市場價格，推行內部經濟實體運行機制。
在二級事業部推行內部經濟實體運行機制，使其作為采購主體、成本主體、市場模擬主體，直接承受市場壓力，為成本中心、生產中心；管理部室行使服務、指導、監控職能，為費用中心、資金中心；公司主要把握方向性、戰略性的問題，側重決策、指導和宏觀調控，為決策中心、利潤中心。
各生產事業部實行人工成本與效益成本掛鉤、完全成本(包括勞動保險、各類公積金都列入工資總額)與收入水平掛鉤、質量和環保否決(質量事故和環保不達標否決工資總額30％一100％)；各管理部室和貿易系統與經營、管理效果和相關事業部經營效果掛鉤，促使各級管理人員有生產型、管理型向經營型、效益型、市場型轉化，千方百計提質增效、挖潛降耗、適應市場。
3．業務流程的優化重組
業務流程優化重組是在深入調研、廣泛討論的基礎上，按照“科學、合理、高效”的原則，繼承企業傳統管理的先進經驗，改進不合理的工作流程，充分利用計算機程序化的特
點，對科學的業務流程進行固化和強化。
對業務流程優化重組，要深入調查研究，要結合軟件的功能．反復討論。既不能脫離企業的實際，又不能離開軟件的功能去搞業務流程重組。我們依據“管理制度優化，業務流程清晰，崗位設置臺理，業務處理規范，信息傳遞及時，考核監督健全”的標準進行業務流程重組。
首先，按職能設置崗位，規范標準。我們聘請中國企聯專家，制訂、評審公司機構設置、職能劃分、崗位設置，組織現有崗位人員，提出業務范固、崗位職責、工作標準、考核內容。在崗位設置的同時考慮計算機的配置問題，建立企業信息化網絡后，管理人員日常工作就足兩件事：是應用計算機辦公，二是處理具體問題。
其次，堅持“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，規范公司、管理部室、事業部之問的關系，業務上互相協作、互相支持，業務流程上互相監督、互相村約。人力資源系統、財務系統實行合署辦公、集中管理，物流資源(燃動力、水、電、風、汽、金屬料等)由公司統一平衡，信息由公司統一管理、授權使用，從而使“隱蔽的權利公開化”。
以下，我們以公司鋼材自捉業務流程的優化為例來談業務流程的優化重組。
公司鋼材自提原來的基本業務流程如下：
原來的業務流程主要有以下幾方面的缺點：
①手續繁瑣，各個關卡限制太多，所經部門較多，部門設置不合理；
②沒有考慮用戶的需要，由于一些部門相距較遠，甚至分處邯鄲、武安兩地，使客戶要花好長時間，跑很遠的路，甚至有的地方要跑好多次，使客戶疲于奔命，對自提鋼材望而卻步；
③通訊手段落后，一些數據不能及時查詢。
重組后公司鋼材自捉基本業務流程如下
重組后鋼材自提業務流程的特點為：①精簡、合并有關部門．成立鋼材自提辦，簡化自提手續；
②鋼材自提的所有手續可在一處——鋼材自提辦全部辦理完，方便了客戶；
③對客戶資金信息、提貨信息、出庫信息等可以通過網絡共享、傳輸、查詢，便于核對，保證準確；
④提高了工作效率。
(四)、整體規劃、分布實施、重點突破
1、整體規劃，保證系統完整
為了使公司所開發的程序，有效、協調、交互運行，減少重復勞動．進行資源共享，保證數據真實、規范、完整，使所有系統成為一個有機的整體，必須首先建立信息化建設的整體構想，搭建信息化建設的整體框架。
(1)系統結構的規劃
新興鑄管信息化管理系坑規劃為基礎層、平臺層和應用層三個層次(如下圖)?；A層包括由計算機、網絡等硬件設備構成的硬件網絡環境，外地子公司、國內貿易分公司及國外辦事處通過Internet與公司局域網連接。平臺層包括操作系統、軟件開發工具、數據庫管理系統。應用層提供面向用戶的服務，，
(2)硬件管理和網絡建設的規劃
新必鑄管公司生產基地主要是武安工業區和邯鄲工業區。武安工業區原先網絡為1OM以太網，隨著公司信息化的發展，特別是新增的監視系統，網上傳輸的數據、圖文信息大量增加，1OM的主干網段帶寬受限，基于公司的近期遠期信息化整體規劃，需對公司內部網絡進行改造，帶寬由1OM改為1OOM。
為解決公司廠區大，難于控制的問題設立五個網管中心站，監視系統主機和網絡交換機設置在中心站，中心站設備及網絡主干線等整個公司網絡硬件設施的維護保養工作由自動化部計算機室負責，軟件開發及維護由技術中心計算機所負責，信息化管理工作由信息中心負責，由此實行集中控制管理。
新興鑄管計算機管理系統連線示意圖，如圖11所示：
(3)整體業務流程和軟件開發的規劃
圖12信息化建設層次結構圖
2．分布實施，保證有效運行
第一步，在貿易公司試點，適應程序開發的各種需求；
第二步，進行人員培訓、流程優化、機構優化重組；
第三步，開發日成本、日利潤系統、采購管理系統和銷售管理系統；
第四步，進行生產管理，設備管理，人力資源管理，質量能源管理，以及計算機技術應用于生產操作控制系統的開發；
第五步，進行管理自我診斷、自我評審；
第六步，進行系統完善和決策支持系統的開發。
3．重點突破，保證推廣普及。
就是抓兩頭、促中間，既抓好采購、銷售兩個系統的信息化管理工作，同時促進生產單位的信息化管理。將貿易公司、采購部、鑄管事業部作為第一批試點單位，明晰管理層
次、完善業務流程、規范管理程序，并解決網絡的安全性、編碼原則、遠程通信等大的網絡技術問題。這樣，由點到面，逐步完成全公司的信息化建設。
我們重點開發的公司日成本、日利潤系統，采購管理系統，銷售管理系統，實現產、供、銷重點突破和有效結合；又進一步開發了軋鋼設備，煉鋼質量、能源，煉鐵的生產管理及熱流分析專家系統，在取得經驗的同時為其它系統的開發提供了完整的模塊。
(五)、管控一體化
管控一體化是實現企業綜合自動化的必然要求，它能對生產過程中的信息進行有效的控制和協調，提高決策和管理水平，實現生產過程優化和更先進的控制，管控一體化的實現原理圖如下圖所示：
下一篇：暫無信息！
