七種方法建“溫室”
時間：2006/4/6
盡管許多企業已經知道它們需要建立創新流程，但除此之外它們還需要一些它們并不了解的東西：企業必須為創新營造一個良好的內部環境。這個環境中有一部分是看得見的，但更大的一部分卻是看不見、摸不著的——即如何發掘員工身上潛藏的創新能力。辦公室，完全可以被打造成激發創造力的“溫室”。
那么，要從哪里著手去營造和保持一個有利于創新的“溫室”呢？就這個問題，我們認真收集研究了全球企業中被認為最佳的思路和經驗，并將其整理歸納成為七種先進的方法。也許你的企業與我們所給出的企業所在的行業不相同，但是它們的做法卻是可以套用到任何一個企業中去的——或者更準確地說，適用于任何想要營造一個有利于創新的內部環境的企業。
讓員工接受"瘋狂培訓"
皮克斯公司（Pixar）是一家曾經制作出像《玩具總動員》、《海底總動員》和《超人特工隊》這樣的熱門動畫影片的電影制作公司。
你可能認為制作大片是一項難度很大的挑戰，但其實還有比這更難的——該公司的高層認為，營造一個能持續產出大片的環境才是最難的。尼爾森（Randy Nelson）的頭銜是皮克斯大學校長，美國Wired雜志引述他的話：“有個問題是我們不斷會提出來的，那就是你怎么把藝術變成團隊合作活動?！?
他們似乎已經找到了答案。皮克斯的管理者們投入了很多時間和精力在他們的創意專家鄧肯（Meldrum Duncan）稱為“瘋狂培訓”的活動中，這些活動往往出人意料。
皮克斯的管理者把員工送去上芭蕾課，鼓勵他們玩樂器，讓他們學魔術，還讓他們上字體設計課。在這樣的班里，老師可能會給來上課的20名員工一張白紙，讓其中一個先在上面亂涂亂畫，然后把紙遞給左邊的人，依次這么傳下去，每個參與者都不斷完善那幅涂鴉的內容。這個練習的目的就是讓他們敢于在同事和老板面前暴露自己最傻的一面。瘋狂培訓還包括讓外部的人參與進來并讓員工接受被公眾否定的事實?！澳惚仨氉鹬厥??！蹦釥柹忉屨f。
這些活動中沒有哪項能和員工的工作能力直接掛上鉤的。但是，這些“瘋狂培訓”確實令他們在用新的方式看待世界的能力方面有了極大的提高——“這就是我對創新的看法，”鄧肯說。
在《紐約時報》刊登的一篇文章中，尼爾森對他們的企業理念做了如下的總結：“我們已經完成了從以創意為本轉變到以人為本的這一質的飛躍?，F在，我們的重點不在于出好創意，而在于培養員工；我們不在創意上投資，而在員工身上投資。我們努力創造一種學習型文化，把我們的員工培養成終身學習者?！?
故意制造混亂
通常情況下，建立企業就要保證秩序，避免出現混亂的局面。但是，有些創新型企業卻是生來就喜歡“搗亂”的。只有這樣，創新才能蓬勃發展。在這方面，IDEO這家全世界最大的工業產品設計公司讓我們看到了通過“混亂”釋放出來的創造力可以何等驚人。在它那些著名的產品之中，就包括了第一只蘋果電腦鼠標。
那么IDEO是如何“搗亂”的呢？首先，他們把傳統的組織結構扔在了一邊。公司的總裁兼CEO布朗（Tim Brown）說：“我們的管理結構很松散，既不會把人關在一個個部門里與外界隔絕，也不會讓他們卡在職位階梯之中受制于上下級關系。我們的公司需要靈活的工作環境，這樣才能鼓勵員工在創新理念方面互相啟發。而且也需要大家有冒險的勇氣?！?
在IDEO，最重要的規則就是打破規則。這樣做的結果就是：沒有標準化的辦公室，沒有標準化的工作，沒有標準化的會議，也沒有標準化的績效評估。
員工覺得需要在哪里工作就在哪里工作，辦公室里看起來一團糟。創始人凱利（David Kelley）把公司形容成一個有生命的實驗室。他說：“公司永遠都在做實驗?！?
在IDEO，所有的工作都是按項目組的形式來組織安排的，
項目周期從數周到數月不等。公司的員工沒有固定的工作任務或職務，他們可以隨心所欲地改變自己的職位。IDEO有個“交換”計劃，通過工作內容和工作地點的交換——實際上就是讓一個人過另一個人的生活，來避免員工“過勞死”或“無聊死”?！八麄儽仨毴ツチ硪粋€辦公室里的人，直到他愿意交換?！眲P利解釋說。IDEO的辦公室分布全球各地，也就是說一個員工可以去東京或倫敦或其他城市。這些交換工作的員工經常連房子也互換。凱利說這個計劃經常能使員工的設計能力得到提升，因為他們接觸到更多的東西：文化、語言和風俗習慣等。
IDEO的員工不會遇到“浩瀚的會?！?。不過他們倒是要開“概念會”，但只有接到邀請的人才能去開會，這些人都是那些能夠在這個特定主題上提出觀點和意見的人。與會者必須遵循IDEO的“腦力激蕩五項原則”：不跑題，想法盡量天馬行空，不急著下斷語，在別人的創意基礎上繼續發揮，一次只許一個人發言。
做年度績效評估的時候，IDEO的老板們不會親自給下屬做評估，而是由員工自己選擇一個同事（不是直接上司）來給自己做年度績效評估。凱利認為這種方法行得通，因為員工可以騙過老板，但騙不過同事。因此如果他們真的希望知道自己究竟擅長什么，以及在哪些方面應該再改進，那么只有同事能給他們有用的反饋。你可能會認為人們一定會找一個最好說話的人，那你就錯了，因為IDEO的員工認為評估存在的意義就是為了給自己提供幫助，所以他們都去找最挑剔的人。
要挖掘出員工最大的潛能，是得付出代價的。IDEO被其他尋求創新人才的公司挖走了不少員工，這也證明了盡管看起來一片混亂，但IDEO肯定做了一些正確的事情。
給“臭鼬小組”騰個地方
IBM、洛克希德（Lockheed）、美國電話電報公司（AT&T）和施樂公司（Xerox）——這些公司的共同點在哪兒？第一，它們都是巨無霸。第二，長期以來它們一直在搞創新。第三，它們采用相同的方法扶植創新——而這種方法通常放在小型企業中會有更加顯著的成效。這種方法稱為“臭鼬小組”（skunk works）。
在《追求卓越的激情》（Passion for Excellence）一書中，彼得斯（Tom Peters）給“臭鼬小組”下的定義是，“在前沿領域所進行的高度創新、快速變化和有點古怪的企業活動”。當年IBM急著要開發個人電腦，認為本企業古板僵化的企業文化可能會成為創新的障礙，于是另外高度隱秘地成立了一個“創新小組”（譯者注：這是IBM中國官方網站對skunk works的稱呼）。NHS Institute（英國國家健康管理署學習、技能和創新研究所）指出，當時在IBM的“創新小組”就有一支由開發人員組成的小型團隊專門負責個人電腦項目的開發。
施樂公司的Palo Alto研究中心（PARC）和美國電話電報公司的貝爾實驗室也是為了類似的目的而存在的。圖形用戶界面技術就是Palo Alto研究
中心所開發的技術之一，如今的個人電腦都廣泛使用這項技術。
另一項廣為個人電腦用戶熟悉的技術就是便攜式文件格式，或稱pdf。軟件開發公司Adobe Systems開發了這一文件格式，該公司也同樣使用某種形式的“臭鼬小組”來推動創新。
Adobe的總裁兼首席運營官納拉延（Shantanu Narayen）說，公司獲取新想法并付諸行動的主要方式之一就是保持一個進行跨企業創新的專業組織。Adobe稱該組織為技術辦公室。納拉延說：“技術辦公室的責任是開發對Adobe的長期成功至關重要的技術，并把這些技術放到公司現有的或新的產品中去。這跟一些大型技術公司的實驗室很相似，不過我們的重點是讓產品部門和科學家的工作關系更加緊密?！?
大多數經驗豐富的企業好像總是認為，只要有龐大的投資預算和研發隊伍，就能保證更快更好地完成項目。但是那些運用“臭鼬小組”獲得成功的企業的經驗卻告訴我們，也許不是這么回事。
所以，當你想要營造一種創新環境時，建議你從小處著手。
給工作加點兒幽默
你盡可以對這種做法毫不理會并且大加嘲笑。不過，幽默卻是創新環境的一個重要組成部分。根據Robert Haft International公司的一項調查發現，只有15%的員工是因為能力不足被解雇，剩下的那85%都是因為無法跟同事相處融洽。當問到高效員工應該具備哪些素質時，高級行政主管和人力資源部的員工都認為幽默感是入選員工的一個共同特點。
不夠？還需要更多確鑿證據？Accountemps公司通過一項調研發現，96%的高管認為有幽默感的人比缺乏或根本沒幽默感的人的工作成效更高。
為什么幽默感成了工作中一項公認的“資產”？因為幽默感有利于促進溝通、建立良好的人際關系、降低壓力、提供新的觀點、讓別人更加用心傾聽，還具有激勵作用。
西南航空公司（Southwest Airlines）在鼓勵員工在工作中多表現出幽默感方面為我們樹立了一個范例。西南航空的企業文化包含了風趣、愛心和尊重。該公司會聘用有幽默感的人，而且鼓勵員工在工作中表現出幽默感——相應的結果是，乘客們度過了美好的時光。飛行旅途通常是很沉悶的，但西南航空卻讓他們得到了輕松愉快的休息。
盡管企業支持員工表現幽默感，但卻不贊成他們在工作場所發笑，特別是在像開會這種需要態度嚴肅的場合中。不過，對于進行頭腦風暴的小組來說，“令人發笑的想法可能會引出另外一些能讓人牢牢記住的有趣構思，”創造力培訓師和演說家桑姆龐瑟（Kes Sampanthar）說?！白鳛閯撛炝σ龑д?，我觀察到，當我和一群人在一起，鼓勵他們提出最天馬行空、最好玩的想法時，他們就會很放松，然后想法開始源源不斷地出來。沒有坐立不安，大家都開著玩笑，開心地大笑，這給了整個會議一種有益的刺激，使得大家能夠提出更多的想法。而且更有意義的是，不僅是想法的數量增多了，質量也同樣提高了?！?
給員工分享創意的空間
在3M公司的醫藥部辦公室的陽臺扶手上，有很多鏤空雕刻的裝飾。開始的時候，它們并不引人注目，直到3M的員工開始對它們進行利用時，大家才有所注意。醫藥部的員工給這些裝飾找到的新用途是再普通不過的：他們把咖啡杯放在上面。所以當大家在走道里碰面的時候，就可以停下來聊天。對這個小小的裝飾設計的利用折射出3M的創新文化中一個重要的組成部分，那就是員工彼此之間進行溝通、分享創意，一起找出解決方案的需要。
3M公司還有更大的用于信息共享的策略，例如公司會定期舉辦技術和產品展覽，在公司內部雜志中詳細介紹新技術?！霸?M公司，我們就是一群‘創意制造機’。我們從來不會把某個創意撇在一邊，因為說不定哪天有人就能讓它派上用場?！眻笫沦N的發明者弗雷（Art Frey）說。
以生產Gore-Tex布料聞名的戈爾公司（W.L. Gore & Associates）也同樣認為應該給員工分享創意的空間。戈爾公司的組織結構就像一支支小型的特遣部隊，而這些特遣部隊又都是由很小的跨職能團隊組成的?？倓展ぷ鲃t由他們聘請的協調專員負責。隨著他們對所面對的機會和團隊目標的理解的加深，他們會在發起人的指導下，將自己的經驗、技能和知識都投入到項目中去。
在戈爾公司，搞研發的技術人員和銷售人員在同一座樓里工作，公司鼓勵他們一起工作并分享自己的創意。在工廠方面，該公司把協調專員的人數限制在150－200人之間，目的是為了保持小型團隊的氛圍，同時也便于專員們彼此之間互相熟悉和分享創意。
說到“空間”，它并不一定意味著實際存在的某個場所。信息時代的“空間”完全可以是虛擬的。雅虎就是對其互聯網虛擬空間的運用游刃有余的一家公司。該公司有一個叫做“The Idea Factory”的工具，這是雅虎的一個內部網站，任何雅虎員工不管對雅虎的產品改進有什么奇思怪想，都可以往上面放個帖子。然后，與之相關的產品、工程或設計的團隊就會看到它。
建立創意管理系統
創新型企業知道，創意可以來自企業的任何地方的任何人。但是，它們關注的不是創意本身，而是如何將創意變為成果。
實現方法之一是建立一個創意管理系統。該系統能夠把創意變為項目。InnovationNetwork的創始人之一威科夫（Joyce Wycoff）認為：“從把創意變為現實成果這個角度來看，一個能夠抓住創意并促使人們參與其中，使之進一步展開，對其進行修改，豐富其內涵，并對其進行評估的有效系統的重要性，和會計系統對于企業財務健康的重要性是一樣的?！?
市場上有不少創意管理方面的軟件，有些新近推出的甚至還用網站的形式。不過，在這個流程里面，技術管理沒有人員管理那么重要。
鮑姆加特納（Jeffrey Baumgartner）是Bwiti bvba公司的創始人，這是一家專門幫助企業變得更加有創造力的比利時公司。他對如何管理使用創意管理系統的人員有如下一些想法。
· 確保來自各個部門的員工都能提出有利于公司任何部門發展的想法。如果你認定只有營銷部的人才能提出與營銷有關的看法，那么你鐵定只能得到最普通的營銷創意。
· 獎勵為企業提出有用創意的員工。獎勵不一定非給錢不可。它可以是額外的休假、禮物、公司認可其創意而頒發的證書，或者是口頭鼓勵-不過至少應該是來自CEO的親自肯定。
· 不因創意不佳而懲罰員工。這樣做勢必會打消有創造力的員工的積極性，而且很快你就會失去他們所有的創意。
· 明白創造力是一項長期投資，而且不可能立刻帶來回報。如果你公司現在的創新能力不足，那么管理層和員工是需要時間去接受新的思考、行為或生產方式的。創意一旦產生，就必須付諸實施。這當然需要時間。不過，長期而言，回報將會是非常豐厚的。
如果你想知道這種系統是如何運作的，我們就到印度的RPG Enterprises公司里去看看。為了把員工的創意從提議階段引導到實施階段，RPG Enterprises成立了一支由專業人士組成的特別小組，他們把這些專業人士叫做“孵化器”?！胺趸鳌钡娜蝿站褪橇粜年P注提出的創意是否能夠轉化為對企業有利的結果。
“孵化器”事實上就是企業中一些被特別指定負責此項任務的高管，他們必須豐富完善這些創意并確保它們能夠付諸實施?！拔覀兤髽I不斷地鼓勵員工提出這類切實可行的想法，在我們績效管理系統中有一個項目專門負責認可和獎勵這些員工?！盧PG Enterprises的總裁阿格羅爾（Arvind Agrawal）說。
殼牌（Shell）是另一個成功運用創意管理系統的范例。這家英荷合資的石油復合跨國企業成立了一個名為“游戲改變者”（GameChanger）的項目，該項目意在鼓勵有想法的員工提出自己的創意，他們可以大肆宣揚自己創意構思的妙處。被采納的創意可以在10年內得到平均為10萬美元，最高至60萬美元的撥款，作為實施的費用。
西北大學凱洛格商學院（Kellogg School of management）的索內（Mohan Sawhney）對殼牌的這個系統進行了更為詳細的補充：那些因為某些原因被駁回而不能獲得撥款的創意將會被放入一個數據庫，公司里任何一個人都可以進入該數據庫。這樣做的目的就是看看別人是否能夠在這些舊的構思上得到啟發并將其發揚光大。這里面的構思可以說是包羅萬象——從低成本勘探、油井智能化、新能源、能源轉換，到環境改善措施等，應有盡有。殼牌把將近30%的勘探和生產研發預算投入到了“游戲改變者”項目所采納的一些創意中去。
從失敗中學會取勝之道
最后要提的一點是，一個具有創新意識的企業文化必須能夠容忍失敗。世界一流的編程邏輯組件生產商Xilinx Corp.的總裁兼CEO羅蘭特斯（Wim Roelandts）認為：“失敗是創新的一部分?！?
但是，說當然比做容易多了。企業都想創新，卻不想失敗。
遺憾的是，創新就意味著你經常要經受失敗。羅蘭特斯表示，失敗是“創新的本質，創新就意味著踏入一個未知的世界。有時能成功，有時不能”。這是他的經驗之談。他在惠普待了29年，在那里，他親眼目睹了鼓勵冒險和創新的企業文化如何為企業帶來長期利益。
Xilinx的企業文化允許人們失敗。羅蘭特斯知道創新人員都有心理脆弱的一面，因此需要建立一種支持機制，讓他們不用擔心因失敗而受罰。他進一步解釋：“在鼓勵創新的文化中，會有一種允許人們冒險的強烈的群體意識。這就像讓他們從懸崖上往下跳，如果中間出了什么故障，還有一張安全網來接住他們?！?
Xilinx用實質性的獎勵來表示對這一理念的支持。即使項目失敗，創新人員也會得到獎勵。通常，最難的項目失敗率也最高。而如果項目確實失敗了，Xilinx的另一個創新環境要素也保證了他們不會受到責難：公司有規定，不許對別的員工指指點點。
為了進一步強化其內部環境，Xilinx將創新一分為二，變成創新環節和執行環節兩階段。創新環節由頭腦風暴和創造力說了算。但當公司決定了哪些創意應該付諸行動后，創新天才們就不得不讓位給執行人員。
Xilinx的企業環境不僅包含了所有鼓勵創新的要素，而且更是一個讓人舍不得離開的環境。Xilinx的人員流動率只有5%，是硅谷人員流動率最低的公司之一?！拔覀儼l現，來我們公司的人要么只想待2到4年，要么就想待一輩子?！绷_蘭特斯自豪地說。
當你著手處理某個問題的時候，創新也就開始了。就像原本是要提高創造力，沒想到結果連其他問題也一并解決了，比如減少了人員的流動。
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