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通用汽車今年春天推出的悍馬H3，比起它的前兩代產品有了很大不同。原先被認為太花俏的水箱護罩，做了內縮，讓車頭顯得更扎實；兩側頭燈改成扁平造型，以增加氣勢；車門也有了人性化的細節設計等等。通用希望H3承擔起改變悍馬品牌定位的重擔，從一個傳統的大型SUV向中型SUV轉變，以吸引更多的消費群，擴大市場占有率。

從目前的銷售情況來看，這款新車沒有讓人失望，比以往任何時候都受歡迎。這大概也是在通用汽車的意料之中。H3的設計是這樣進行的，四百多位運動休旅車的車主被分成五批邀請到公司，在三天內輪流對六款不同的新車設計評頭論足。這時，設計師團隊就在隔壁，把聽到的各種建議和靈感在圖紙上不斷修改成型?？梢赃@樣說，是H3的目標消費者決定了它將會成為什么一輛什么樣的車。

在中國，企業管理者常常抱怨投入了大量的經費和人力之后，新品成功率還是不盡如人意。其實在各國的管理者那里，這是個令人煩惱的普遍問題。波士頓咨詢公司最近對全球940名企業的高層管理者做了一項關于新產品的調查。幾乎所有人都認同企業要增加收入，不斷推出新產品是一條必經之路；但卻有超過半數的人認為，目前公司在新產品或服務上得到的利潤回報不如人意；同時，在每年投放市場的新產品中，失敗比例高達八成。

顧客的消費觀和喜好正在越來越個性化，了解顧客的需求于是也變得越來越困難?，F在，相比于通過各種訪談和調查詢問顧客對新產品的要求，另一種方法更能貼近了解顧客，并有助于分析市場的潛在需求。那就是，像悍馬嘗試的那樣，讓顧客直接參與到產品的設計和創新中來，和設計師、工程師們一起工作，直接表達他們的愿望和要求。

首先，確定顧客的角色。并不是所有的顧客都有能力完成企業交給他們的任務。比如，在汽車業這種更為專業的行業中，顧客團體常被視為提供靈感的合作者；而在諸如玩具、餐飲、飾品等行業中，顧客則可被當成創新的中堅力量。

第二，找到目標顧客群。企業客戶關系管理系統中的資料往往是不足夠的，還要知道潛在客戶會在哪里出現。比如，奧迪在改進自己的車載娛樂系統時，除了在自己的網站主頁上發布通知，還在其他的汽車論壇上尋求目標。

第三，制定鼓勵政策。其實，顧客參與創造本身的樂趣和受重視感覺，往往比物質上得到的獎勵重要得多。

最后，與顧客互動，收集方案和反饋，開發并改進產品。除了與顧客面對面的現場交流之外，寶馬、施華洛士奇等一些品牌，正在利用網絡為顧客提供參與設計的平臺。另外，最終產品設計雖然要綜合考慮專業意見以及成本控制等因素，但要確保對顧客的方案給予及時的回應。

創新戰略大師Larry Keeley曾說過，目前企業的誤區是，鼓勵天馬行空的 "腦筋激蕩"，其實這往往會陷入一種低效率的混亂狀態，偏離正軌。"表面上看他們是在創新，實際上卻是漫無目的地亂闖。"其實，創新成功的第一步，還是要在貼近顧客方面投入更多的精力。